通用汽车公司超越福特汽车公司的早期竞争
案情简介
美国福特汽车公司是1903年由亨利·福特与詹姆斯·卡曾斯、道奇兄弟等人创办的，由福特任总经理。1912年福特汽车公司聘用詹姆斯·库兹恩任总经理。库兹恩上任后实施了三项决策。
（1）对产品“T型车”做出降价的决定。即将1910年的定价950美元降到850美元以下。
（2）按每辆“T型车”850美元售价的目标，着手改革公司内部的生产线，在占地面积为278英亩（1英亩=0.406公顷）的新厂首先采用现代化的大规模装配作业线，使过去12.5小时生产出一辆”T型车”,降到9分钟生产一辆车，大幅度降低了成本。
（3）在全世界设置7000多家代销商，广设销售网点。
这三项决策的成功，使“T型车”冲向全世界，市场占有率居美国汽车行业之首。
1919年，亨利·福特独占福特公司，库兹恩被解雇，福特自任总经理。福特一方面采用低价策略，到1924年，每辆“T型车”的售价已降到240美元，因此到1926年，福特车的产量已占美国汽车产量的1／2；另一方面又提出“不管顾客需要什么，我的车都是黑色的”，实行以产定销的策略，以“黑色车”作为福特汽车公司的象征。结果，“T型车”在竞争中日益失利，1927年5月终于停产。1928年，福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过，退居第二位。
美国通用汽车公司于1908年成立，由杜邦财团控制。1928年以前，它的市场占有率远远低于福特汽车公司。1921年斯隆就职于通用汽车公司，他针对当时通用汽车公司松散的权力分散状况写了《组织研究》一文，提出“集中决策控制下的分散作业”，使集权和分权得到很好的平衡。1923年，斯隆任通用汽车公司总经理，改革了经营组织，使公司高层领导人抓经营、抓战略性决策，日常的管理工作由事业部去完成。同时，斯隆提出“汽车形式多样化”的经营方针，以满足各阶层消费者的需要。1923年，通用汽车公司的市场占有率仅为12％，远远低于福特汽车公司；1928年市场占有率达30％，超过福特汽车公司；1956年市场占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。
案情分析
请思考：
1．福特汽车公司和通用汽车公司分别采取的是什么经营观念？
2．早期通用汽车公司超越福特汽车公司的案例给了我们什么启示？
乔布斯满足消费者需求
案情简介
史蒂夫▪乔布斯，苹果公司联合创办人。1976年，乔布斯和朋友成立苹果公司，1985年乔布斯在苹果高层权力斗争中离开苹果公司并成立了NeXT公司，1997年回到苹果公司接任行政总裁，2011年8月24日辞去苹果公司行政总裁职位，2011年10月5日因胰腺癌逝世。乔布斯使苹果产品成功地引领了全球科技潮流，2012年8月21日，苹果公司以市值6235亿美元成为世界市值第一的上市公司。
1955年2月24日，史蒂夫•乔布斯出生于美国旧金山。他从小就很迷恋电子学。19岁那年，乔布斯成为雅达利电视游戏机公司的一名职员。当时的他，借住在沃兹家的车库里，常常与沃兹尼亚克一道，在小车库里琢磨计算机。他们梦想着能够拥有一台自己的计算机，可是，当时市面上卖的都是商用的，且体积庞大，极其昂贵，于是他们准备自己开发。制造个人计算机的必需品就是微处理器。1976年，他们在旧金山威斯康星计算机产品展销会上买到了价格只有20美元的摩托罗拉公司出品的6502芯片。回到乔布斯的车库，两人开始了伟大的创新。他们设计了一个电路板，将6502微处理器和接口及其他一些部件安装在上面，通过接口将微处理机与键盘、视频显示器连接在一起，仅仅几个星期，计算机就装好了。
1976年4月1日那天，乔布斯、沃兹尼亚克及乔布斯的朋友龙•韦恩（LongWayne）共同签署一份合同，成立了苹果公司。他们自制的计算机则被顺理成章地追认为“苹果I号”计算机。
1976年7月，零售商保罗•特雷尔(PaulJayTerrell）来到乔布斯的车库，当看完乔布斯熟练地演示计算机后，他认为“苹果”机大有前途，当场就订购了50台整机。乔布斯和沃兹尼亚克冒着酷暑，每周工作66小时，终于在第29天奇迹般地完成了任务——把50台“苹果”计算机如数交给商人特雷尔。这50台整机在特雷尔手里很快销售一空。有了良好的开始，“苹果”公司名声大振，开始了小批量生产。
机遇往往垂青于努力的人。1976年10月，百万富翁马尔库拉慕名前来拜访沃兹尼亚克和他们的车库工场。马尔库拉是位训练有素的电气工程师，且十分擅长推销工作，被人们称为“推销奇才”。由于在股票生意上发了财，他很早就选择了退休生活。但看到这两名年轻人的新产品，马尔库拉决心重操旧业，帮助他们把公司大张旗鼓地办起来。他主动帮助他们制订了一份商业计划，并给他们贷款69万美元，将自己的命运与两名年轻人联系在了一起。有了马尔库拉这样的行家里手的指导，再加上这笔巨资，“苹果”公司的发展速度大大加快了。
1977年4月，美国有史以来的第一次计算机展览会在西海岸开幕。为了在展览会上打出名声，乔布斯四处奔走，花费巨资，在展览会上弄到了最大、最好的摊位。更引人注目的当然是苹果Ⅱ号样机，它一改过去个人计算机沉重粗笨、设计复杂、难以操作的形象，以小巧轻便、操作简便和可以安放在家中使用等鲜明特点，紧紧抓住了观众的心。它只有12磅（1磅≈0．454千克）重，仅用10只螺钉组装，塑胶外壳美观大方，看上去就像一部漂亮的打字机。人们都不敢相信这台小机器竟能在大荧光屏上连续显示出壮观的、如同万花筒般的色彩，“苹果Ⅱ”计算机在展览会上一鸣惊人，几千名用户拥向展台，观看、试用，订单纷纷而来。
1980年，《华尔街日报》的全页广告写着“苹果电脑就是21世纪人类的自行车”，并登有乔布斯的巨幅照片。
1980年12月12日，苹果公司股票公开上市，在不到一个小时的时间里，460万股全被抢购一空，当日以每股29美元收市。按这个收盘价计算，苹果公司高层产生了4名亿万富翁和40名以上的百万富翁。乔布斯作为公司创办人当然是排名第一。
iPhone新产品发布会上，身着紧身牛仔裤的乔布斯指着自己的窄小裤兜说：“如果我们想在裤兜里塞进去一个产品，那它应该是什么?”紧接着，乔布斯拿出了iPhone，“没错，就是它!”虽然乔布斯只是漫不经心地自问自答，但一点并不妨碍他对于消费者的启发和诱导：第一，iPhone精致小巧，适合装进窄小的裤兜里；第二，时尚的外观加完美的体验，足以令我们一见倾心；第三，也是最重要的部分，iPhone其实是网络时代可以移动的个人掌上电脑，而不仅仅是传统意义上的通话手机。
事实上，就像乔布斯从消费者角度定义iPhone一样，将产品镶嵌在消费者的生活方式中，这才是产品畅销的制胜法宝!
一般来说，消费者常常这样表达他们期望中的一种生活方式：“假如产品……这样，而不是那样……就好了”，我们把它转换成内部管理者的语言，就变成了乔布斯提出的“消费者裤兜里，应该装进怎样的产品”，这才是真正意义上的满足需求，即通过对原有产品的改善或持续改善，开发出新产品，创造出新需求，从而满足消费者期望中的一种生活方式。
从苹果的产品创新历程中看，无处不体现出不断满足消费者需求的理念。1998年，iMac背负着苹果公司的希望，凝结着员工的汗水，寄托着乔布斯振兴苹果的梦想，呈现在世人面前。它是一个全新的电脑，代表着一种未来的理念。半透明的外装，一扫计算机灰褐色的千篇一律的单调，似太空时代的产物，再加上发光的鼠标，以及1299美元的价格标签，令人赏心悦目……不愧是苹果设计，标新立异，非同凡响。1998年12月，iMac荣获《时代》杂志“1998年最佳计算机”的称号，并名列“1998年全球十大工业设计”第三名。
1999年，乔布斯又推出了第二代iMac，有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的款式供选择，一经面市就受到用户的热烈欢迎。1999年7月推出的外形蓝黄相间，像漂亮玩具一样的笔记本电脑iBook在市场上迅速受到用户的追捧。iBook融合了iMac独特的时尚风格、最新无线网络功能（WLAN）与苹果计算机在便携计算机领域的全部优势，是专为家庭和学校用户设计的“可移动iMac”。1999年10月，iBook夺得“美国消费类便携计算机”市场第一名，还在《时代》杂志举行的“1999年世界之最”评选中，荣获“年度最佳设计奖”。2007年，iPhone面世令世界的所有苹果迷们为之疯狂,单单在美国的智能手机市场,iPhone就占了四分之一的市场份额，而苹果公司并没有因此而骄傲。2008年6月，在当年的全球开发者大会上，苹果公司又推出了全新的iPhone3G手机，新一代的产品最主要的提升就在于它支持WCDMA网络，这也弥补了第一代产品在移动网络连接方面的劣势，让这款手机的互联网功能得到了更好的发挥。2010年6月8日凌晨1点，苹果全球开发者大会（WWDC10）在旧金山MosconeWest会展中心正式开幕。苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯在会场上发布了全新的iPhone第四代手机，他在主题演讲中重点讲到了8项最主要的改进，其中硬件方面包括全新的外观设计、革命性的Retina显示屏幕，以及3轴陀螺仪、A4处理器、全新的拍摄系统等。目前，苹果公司已经推出了iPhone第六代手机。
【资料来源：根据大申网（商界评论）、iPhone中文网、百度百科中内容整理而成】
【请思考】：乔布斯及苹果公司坚持了什么样的市场观念？为什么这种观念能使乔布斯获得成功？
正确答案是：答：在本案例中，乔布斯及苹果公司牢牢把握了满足消费者需求这一关键点，在苹果公司创立之前，针对市面上体积庞大、极其昂贵的商用计算机，开发出了个人计算机。1977年，该公司的产品一改过去个人计算机沉重粗笨、设计复杂、难以操作的形象，开发出了只有12磅重的小巧轻便、操作简便，拥有塑胶外壳且美观大方的“苹果Ⅱ”计算机。此后，乔布斯陆续推出了iPhone系列手机，满足了消费者不断变化的需求，更为消费者创造了全新的生活方式。
丰田汽车是如何打入美国市场的？
案情简介
在20世纪60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。首次进军美国市场的丰田汽车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略。他们投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，对美国市场及消费者行为进行深入研究，去捕捉打入市场的机会。
通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具：许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助车；1973年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国的大马力并不能提高本身的使用价值：再加上交通阻塞、停车困难，这些因素使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。美国一些大公司都无视这些信号，继续生产以往的高能耗、宽体车、豪华型的大型车，从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。
在美国的小型车市场上，也并非没有竞争对手，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田公司雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点，例如:除了车型满足消费者需求之外大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑;暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对“大众”车的抱怨。
于是，丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车，以大众牌汽车为目标，取其长处，克服其缺点，生产出了“光冠”小型车。该车性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长、需要驾驶空间大等因素都考虑进去了。
市场调查和市场细分只解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要真正让顾客把车买回家，还需下一番工夫。当时，丰田公司遇到的问题有三：如何建立自己的销售网络；如何消除美国人心目中的“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象；如何与德国的小型车抗衡。
美国人的质量观是以“产品与设计图纸相一致”为衡量标准，而丰田则是从顾客的立场出发，把“顾客的要求”作为自己提高质量、改进产品的目标。销售人员不厌其烦地面对面征求顾客意见，以及在生产中广泛开展合理化和质量小组活动，则是这一策略得以实现的保证。为了吸引客户，丰田公司在进入美国市场的早期采用了低价策略，“光冠”定价在2000美元以下，比美国车和德国车都低了很多，连给经销商中的赚头也比别人多，目的是在人们心中树立起“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率，确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益。
此外，丰田公司为占领市场，实施了经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。1965年在“光冠”车进入美国市场前，丰田公司已在美国建立了384家销售、服务“一体化”的零售店。每个店都设立了供应零部件的门市部，并配有懂礼节、技术精的维修人员，在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。
为了使每位顾客都能从丰田公司的销售网满意而归，“丰田”的销售部门创造了“每日订货制度”，各销售店即使没有顾客需要的车种，也可以随时接受订货，然后立即上报销售公司，销售公司再反馈到生产厂，早则10天，晚则1个月，客户即可取货。
(资料来源：《市场营销：理论、案例与实训》，主编：李永平，中国人民大学出版社)
【请思考】：从市场观念的角度分析丰田汽车成功打入美国市场的原因。
“炭”里寻商机
案情简介
我们都知道白居易笔下有个卖炭翁，在北京朝阳区东四北大街151号，却有一家当代“卖炭翁”。店主李晶，是位精干的女士。她为何会看上并不起眼的黑竹炭，并认定其有巨大市场呢?一次偶然的机会，李晶在是在一本杂志上看到关于“卖炭翁”的介绍。一心想创业的她，对陶吧、咖啡厅都有过考虑，但技术和资金的壁垒成为李晶实现理想的障碍。关于“卖炭翁”的介绍引起了她的注意。李晶同先生一道来到了其总部——杭州遂昌县。在那里，李晶亲自了验证竹炭的功效。坚定了她把经营竹炭作为自己创业方向的信心。此前，李晶不知道炭除燃烧外，还有其他功能。“我认为，这就是潜在的市场。”
2004年4月24日，第一家“卖炭翁”终于落户北京，店主就是李晶。令李晶欣慰的是：在开张前三天，店面还在装修时，就创造了近400元的营业额。“那时，我还在忙着装潢。就有不少顾客十分好奇，知道是竹炭产品后，他们都很感兴趣。甚至都不管店面是否开张，就买了我的商品。现在，他们几乎都是我的常客。而回头客带来的收益，几乎占到总营业额的60％。”孪晶说起来特开心。
当然，也有让李晶费心的事。“卖炭翁”经营的竹炭产品属于新面孔，加上配套的市场宣传滞后，李晶不得不耐心地就顾客提出的诸多问题仔细解答。一女士听说竹炭能与饭一同蒸煮，便担心会不会把饭煮黑，一男士也对一张炭制凉席标价500元而耿耿于怀。李晶对每个问题都细心回答，“只有顾客了解了这一产品，才可能去买它!”
李晶对产品前景充满信心：竹炭产品，利用最多的是其吸附和除湿。吸附除味，除湿保腱——这都与老百姓生活贴近，冰箱有味了、鱼缸水质变坏了都能用竹炭改善。商店开张后，李晶非常注重质量和服务，一次，一女士反映：她所购买的竹炭腰带尺寸太小，根本无法佩带。李晶在收回该顾客的商品后，便向总公司反馈，要求解决这一问题。“不要看只是一个顾客，他的背后是一个市场。”
开业第六天，北京通县的顾客就表示想加盟。随后，怀柔、回龙观等5处也相继有了加盟店。“卖炭翁”的市场在不断地扩大，麻烦事也在增多。由于“卖炭翁”系列刚涉足市场，产品有待完善，如该产品包装过于简单，导致产品价位不能提升，包装袋上也没有生产日期。顾客难免心中嘀咕：这炭怎么这么贵?没有生产日期会不会过期?李晶坦言：如果我是顾客，也会这样想。但她说，一个竹炭风铃制作过程需一个月，价格自然要高一些。“如能换上精美的包装，价格高一点顾客应该能接受。”
李晶特别善于打开市场。有些顾客对竹炭不很了解，她坚持以诚动人：“您只要花几块钱，就会知道产品的好坏。我没有必要为这点小钱，砸自己的市场。”就这样，李晶凭着一股拼劲，把“卖炭翁”经营得井井有条，并逐步在北京打开了市场。获得了可观的盈利。李晶正是因为找准了市场，抓住了市场机会，获得了经营的成功。
（根据2005年1月6日“经济日报”胡文鹏的“都市新潮‘卖炭翁’”改写）
案情分析
请思考：这个故事的主人公是因为找准了市场机会才获得成功的。怎样理解市场机会的概念？寻找市场机会对企业意味着什么？
娃哈哈的多元化战略
案例分析
1987年，杭州娃哈哈集团创始人宗庆后踩着三轮车开始了艰难的创业历程。2012年娃哈哈的营业收入为636．31亿元，2013年预计超过700亿元。娃哈哈已经成为的中国饮料大王，宗庆后家族也因此坐拥800亿元资产，成为2012年胡润百富榜中的中国首富。
选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多顾虑。
娃哈哈集团是一个走多元化经营的企业，其产品从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等。
一、杭州娃哈哈集团简介
1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液。靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。
1990年，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关，完成了初步原始积累，自此发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此，娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
经过几十年的发展，娃哈哈目前已是中国最大的食品饮料企业，目前在全国29省市建有58个基地，150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。产品覆盖了含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种。
二、娃哈哈的多元化经营
娃哈哈的多元化经营与品牌延伸之路以及娃哈哈企业的成长之路，就是一条多元化道路，就是不断地进行产品扩展和品牌延伸的道路。
1．从营养液到果奶
“娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，遂开发出以“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。1992年，娃哈哈进行了初次品牌延伸。当年娃哈哈集团决定诊断儿童市场投放自己的第二个产品——果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上前两年建立的销售渠道和规模生产的优势，娃哈哈果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。这次品牌延伸虽然目标市场没有变，但是它毕竟是娃哈哈进行品牌延伸的第一步，是一个成功的开端。
2．突入纯净水
1995年，娃哈哈集团决定对品牌进行第二次延伸。这次延伸的跨度比第一次的跨度要大得多。娃哈哈这个儿童市场的品牌首次进入到成人饮料市场。尽管当时受到了很多非议，但是后来的事实证明当时的品牌延伸是成功的。
3．挑战“两乐”
1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的10倍。市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。这时候，娃哈哈又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。同时，娃哈哈也把品牌延伸到了这一领域，向市场强势推出了“娃哈哈非常可乐”。自1998年5月投产,非常可乐异军突起，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59．5万吨，约占全国碳酸饮料12%的份额。至此，娃哈哈的品牌已经被成功地延伸了三次。
4．拓展童装市场
2002年，娃哈哈利用自身品牌和实力优势，高起点进军童装业，推出绿色环保童装，这标志着娃哈哈向跨行业经营和多元化发展迈出了第一步。娃哈哈童装以“健康、舒适、漂亮”入市，并通过中国环境产品标志认证。现已形成年销售童装百万余件，年销售额超亿元的庞大规模。
5．进入奶粉市场
2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉——爱迪生婴幼儿配方奶粉，产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产，原装进口，来到中国。此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河。
6．进入其他领域
近几年来，娃哈哈也在尝试进入其他市场。例如，发展高新技术产业，与英国诺丁汉大学合作，成立机电研究院，发展节能电机。2013年7月17日，娃哈哈商业公司在北京召开新闻发布会，宗庆后宣布娃哈哈集团进军零售业，并向媒体展示了自己规划的商业版图——3～5年内在全国开设100家商场或综合体，并称要改变传统的商业模式，需要为加盟商代垫大量的资金，娃哈哈有资金的优势，可以为加盟商垫付高达70%的货款。2013年9月20日，娃哈哈和贵州省仁怀市政府签订战略投资协议，将投入150亿元，涉足白酒领域。
（资料来源：百度文库）
【请思考】：什么是多元化战略？运用多元化战略需要哪些条件？分析娃哈哈的多元化战略特点。娃哈哈集团的多元化战略的成功与失败经历给我们什么启示？
西南航空公司的成功之路
案情简介
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991年、1992年两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起，在1992年取得了营业收入增长25%的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司一贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
第二次世界大战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。60年代末，生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以其快速舒适的特点受到广泛青睐。
但当时的大航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，西南航空公司成立，实行在大航空公司夹缝中生存成功的营销策略，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，西南航空公司的这一营销初始战略的选择无疑是明智的。
在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。
尽管大型航空公司对西南航空公司进行了激烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而又最有效的竞争手段。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准:短航线、低价格。80年代是西南航空公司大展拳脚的时期，其客运量每年增长300%，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。
西南航空公司在选择准战略性机会后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，例如:
该公司全部采用节省燃油的737机型，这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用1个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
一般航空公司的登机卡都是纸的，上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡是塑料的，可以反复使用。这既节约了顾客的时间，又可节省了大量费用。西南航空公司没有计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机，对于大公司的长途航班来说，这是令顾客无法忍受的，但对于短途航班来说，顾客对此就不那么计较，只要服务不那么差，他们更欢迎低价格。
可见，如果一家企业可以提供比竞争对手低的价格，同时既不影响服务或产品质量，又能保持一定的利润，那么它就是具有了极强大的优势。到1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州。它有拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞行起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程票价格展开竞争。在西南航空公司进入该市场之前，这条航线的票价高达186美元。西南航空公司的总裁克莱尔甚至说:“我们已经不再与航空公司竞争，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上”。
在西南航空公司的发展过程中，克莱尔一直坚持稳健的发展战略。对于实际弱小的中小企业来说，四处出击、乱铺摊子的“游击战”是无法取得战略性胜利的。克莱尔主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。他拒绝了开通高利润的欧洲航线的邀请，坚定不移地坚守短途航线，以避免与大航空公司兵刃相见。克莱尔对开通航线的城市也有着严格的标准，对每天低于10个航班客运量的城市，西南航空公司是不会开辟航线的。
(资料来源：《市场营销：理论、案例与实训》，主编：李永平，中国人民大学出版社)
【请思考】：
1．西南航空公司是如何对市场机会进行分析的?
2．你认为西南航空公司成功战略中最值得学习的是什么?
新东方的营销战略
案情简介
新东方案例是一个非常典型的企业发展战略案例。企业战略通常有三个层次：公司战略（corporatestrategy）、竞争战略或企业战略（businessstrategy）和职能战略（functionalstrategy）。新东方所面临的正是这三个层次的战略选择和制定。
首先，新东方需要确定它的公司战略，即决定现在的新东方应该选择哪个领域或哪些业务作为主营业务，是否要进入新的领域或者退出某些已进入的领域。在案例里我们看到，早期的新东方以出国留学考试培训起步，其后又进入其他英语培训、电脑培训，以及远程教育等领域，新东方在这些领域的拓展过程，有以下几个特点：（1）新东方凭借品牌输出，选择在该领域中有实力的伙伴，因而避免了很大的风险；（2）新东方所进入的领域处于高速增长期，同时该领域并无十分强大的对手，属于低层次竞争。这些都是新东方获得较好收益的原因。但是随着市场竞争的日益激烈，一些有实力的竞争对手也纷纷进入这些领域，新东方应该找到自己的核心竞争力，“集中兵力”在自己最擅长的领域内发展。
其次，新东方需要确定它的竞争战略，即如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。营销是新东方的弱项。早期培训市场的竞争层次较低，培训公司实力有限，招收学员主要靠散发和张贴传单，新东方也不例外。与后来进入国内英语培训领域的“华尔街”、“洋活连篇”等相比，新东方的营销手段显得较传统，传播速度慢、范围也受局限。
第三，新东方需要确定它的职能战略，如营销、财务和生产等，使其更好地为各级战略服务。比如，新东方营销渠道一直非常单一，报名学习的所有学员，都需要到新东方总部，没有其他的销售形式和分销渠道。要进行扩张，新东方就必须考虑新的销售方式。由于职能层次的战略受制于上两个层次，而且涉及范围较小，所以本案例主要探讨新东方第一层次的战略选择，对第二层次的战略略有涉及。
培训行业的现状分析
从案例及背景材料中，我们可以看出，目前培训行业在中国还是一个零散型产业。有许多企业在进行竞争，它们的规模都不大，多为中小企业或私人企业，这些企业多受地域的限制，在当地有一定的品牌影响，但没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业的发展具有重大的影响。虽然新东方学校在留学英语培训市场上占有绝对的垄断地位，但这个细分市场对于整个培训市场实在微不足道。培训行业在中国是一个零散型产业的重要原因有以下几个方面：政府对民办学校的非营利限制，阻止了这个行业的产业化。没有合理的回报，致使大量外部资金不敢进入这个领域，同时该行业自身积累的资金也不敢再投入。培训行业在中国，本身就是一个新的产业，从培训的内容到对培训的管理，都还没有形成占有绝对优势的企业。
培训市场的需求是多方面的。目前英语培训比较活跃，除此之外，还有IT培训、管理培训、技能培训和各类考试培训等等，每一类培训都有很多细分市场。即使对于相同的细分市场，用户也希望有更适合自己的个性化培训方案。但从国际环境来看，培训产业却已经逐渐趋向成熟化。KaplanVentures、KnowledgeUniverse、Pearson、SylvanVentures等投资机构以及上市的教育公司，对培训产业的发展起到很大的作用。同时，新兴的Internet技术和计算机多媒体技术也为培训产业的标准化和规模化提供了丰富的手段。
公司战略的选择
1．定位英语培训，在全国进行地域扩张
中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。新东方已经占据了全国留学英语培训市场的50%，北京地区的80%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场，并在北京占据了很大的市场份额。当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。通过企业核心业务在外地的复制，可以迅速扩大企业规模，占据市场份额，扩展业务能力，同时也阻止竞争者进入市场。新东方可以通过收购、连锁经营或者设立分校的形式进行地域扩张，把英语培训做成一个全国的品牌。
2．把英语培训的品牌延伸到整个培训行业
从国外的成功培训企业来看，仅仅定位在英语培训的企业很少，这是因为培训的特殊性，培训行业在一次固定成本投入之后（如固定资产的购置、教室的建设或租用、管理人员的工资），变动成本（老师的工资）的变化随着规模的增加而发生跳跃的变化，与传统行业变动成本随产量的增加而增加不同。
这是因为一个老师可以教很多个学生，变动成本的跳跃和平均每个老师所教的人数相关。如果1个老师可以教100个学生，那么变动成本将在产量增加100后才发生一次变动。新东方学校并没有购置大量资产，其教室主要是租来的，所以成本主要是运营成本，包括教室、办公室的租借费用、管理人员工资和教师工资等。其中教室、办公室的租借费用、管理人员工资是固定的费用，而教师的工资是随着代课的时间和科目的增加变化的。当规模增大时，会有很明显的跳跃规模经济产生。新东方定位培训行业可以产生更大的规模效应。
从品牌的角度来看，一个成功的品牌有其独特的核心价值与个性，若这一核心价值能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。当品牌获得成功延伸时，不仅可以减少广告和促销费用，而且可以为经营者打开市场，赢得较高的市场占有率，还可以增强核心品牌的形象，提高整体品牌家族的投资效益，使整体营销投资达到理想的经济规模。新东方在留学英语培训市场上已经有了一个很好的品牌，这个品牌具有其独特的核心价值——让你在留学考试中获得高分，以便获得留学机会。它与其他的培训市场有着很高的关联度，例如考试培训市场、资格认证培训市场，这些培训的核心价值也是——获取高分，获得资格或认证。如果新东方定位培训产业，则可以很顺利地实现品牌延伸。
定位于培训产业，将给新东方带来以下优势：
1)降低成本：无论是做英语培训还是做IT培训、注册会计师培训、考研培训等，都是对老师、学生和教室的管理，当在一定限度内增加培训种类时，管理费用并不增加，从而可以降低整体成本。
2)概念格销售策略：把具有相关性的知识产品“捆绑销售（tie-insale）”降低销售成本。知识产品存在着互补性，那么基于知识互补性的知识产品定价策略就应当是有效的、甚至是最佳的。找出产品之间的相关性，进行合理的排列组合，“捆绑销售”一定能够获得更好的业绩。
3)降低营业收入的季节波动性：考试前的两三个月，是收入的高峰期。考试期间，是收入的淡季，当市场扩展到多种培训的时候，这种淡季将随着考试种类的增加被弱化。
4)降低市场宣传成本和销售成本：培训产品是有形关联的，这些产品有着共同的客户、渠道、基础设施以及其他因素，相关业务之间的价值链活动有可能共享，共享销售力量的业务单元可能降低销售成本，或者可以使销售人员向客户提供独特的一揽子方案。共享可以产生规模经济。跨越细分市场的共享行为，可以产生相对于单一细分市场竞争对手的成本优势。
3．发展远程教育
在零散型行业中，如果技术变化造成规模经济或者市场需求的标准化，则集中就有可能发生。
Internet技术和多媒体技术在教学中的应用，会带来两个方面的益处。
首先能够最有效地跨越教师和学员之间的时空障碍。很多学员由于师资不足、地域限制或者时间上的限制不能来参加培训。新技术的应用可以完全解决这个问题，使最优秀的培训课程，不受时空限制，扩展到社会的每个角落，增加培训的受众人群。
其次是提供了一种实现市场需求标准化的崭新手段。培训是一种知识传播的媒体，每一种媒体都有自己的成本结构，其开发和发送成本，与使用该种媒体的人数有关。例如，为每个学生提供录像或者VCD媒体的传输成本随着学生数的增加而很快增加，但在传输网络覆盖的范围内，发送成本并不随着学生数的增加而增加，远程教育的成本构成如图2所示，其变动成本不随规模的扩大而增加。
4．通过培训带动学历教育，成为民办大学
政府在学历教育方面的投入严重不足，为投资教育提供了赢利空间。新东方如果能够获得学历教育的资格，必然能够进入一个壁垒较高的大市场。目前以培训为主的新东方，可以为未来的学历教育积累经验，一旦时机成熟，就可以发展为民办大学。这样做的好处如下：
1)有较高的进入壁垒。无论政策怎样变化，国家对学历教育都会有严格的限制，培训机构必须具有相当资质，才能进入学历教育领域。
2)培训和学历教育之间存在互补性。培训可以为学历教育带来生源，而学历教育可以使培训增值。
3)增加收入的稳定性。学历教育通常是2年到4年的时间，一旦学员进入学校，学校就可以在很长一段时间里有可预期的收入。
4)提高品牌在行业中的含金量。当新东方能给学员颁发得国家承认的学历证书时，其品牌在培训行业中将产生深远的影响。
竞争战略
1．用新兴技术来创造规模经济，标准化市场需求
新东方进行地域扩张将面临一个问题，如何控制产品质量。培训不同于传统企业的产品，在原材料和工艺既定的条件下，传统企业产品的质量是大致相同的。新东方的产品质量主要取决于教学质量的好坏。虽然新东方有一套给老师评分的质量控制系统，但是很多学员是冲着某一位特定的老师来听课的。传统的培训方式很难满足用户的需求。教育的信息化，正好可以弥补传统教育的不足。把一个老师的录音制作成标准的多媒体课程，学员根据自己的实际情况，选择听课的进度和难度。这样做可以同时满足学员对老师的要求和学校对产品质量的要求。华尔街培训学院的成功也证明了教育的信息化是学员乐于接受的。
2．拓展营销手段
到目前为止，新东方学校的市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，在北京的各个高校宣传栏和马路旁的宣传栏上、甚至电线杆上，都可以找到新东方的单页传单。各个高校中流传着新东方的故事和笑话。还有在各地高校进行的校长巡回演讲。新东方没有做过品牌宣传，不太重视市场活动。在这方面，新东方应该向“华尔街英语”等竞争对手学习，进行系统的市场宣传活动。
案例分析：
【请思考】：通过案例说明企业制定战略的重要性以及策略的应用。
中美史克（PPA）事件——从危机到商机
案情简介
中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业，自1987年10月投资建厂以来，年产能力23亿片（粒支），其代表产品肠虫清、康泰克、芬必得、百多邦等在中国已家喻户晓。其中，“康泰克”为其支柱性产品，占领了中国市场的60%，年销售额在6亿人民币左右。
2000年11月6日，美国一项研究表明PPA即“苯丙醇胺”有增加患“出血性中风”的危险，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。十日之后，中国国家医药监督管理局(SDA)也发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，并是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品里，中美天津史克制药有限公司生产的“康泰克”和“康得”两种产品就名列其中。当时，“康泰克”凭借其独特的缓释技术和显著的疗效，在国内抗感冒药市场曾具有极高的知名度。中国SDA通告的发布正值11月感冒高发期，暂停使用和销售“康泰克”对史克公司可以说是严重的打击，通告使得“康泰克”销售急剧下降，中美史克为此蒙受的直接损失达6亿多元人民币。媒体争相报道，经销商纷纷来电，“康泰克”多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。同时，竞争者三九制药、海王药业看到市场的变化后纷纷上马感冒药项目，顺势强调不含PPA的成分。
事件发生之后，生产线被停掉了，员工们非常忧虑，公司的经营者可以说是内外交困。
这时，公司面临两大问题：1.如何度过当前危机？保证康泰克在消费者心中的良好信誉？保证康泰克的消费市场？2.如何保证企业危机之后的正常运行？
公司确定了如下对策：
1．通过公关解决负面舆论
中美史克天津制药有限公司委托中国环球公关公司，迅速启动危机管理工作系统，开展调查研究，制定应对措施。通过各种媒体有效传播并强化史克公司在PPA事件处理过程中“坚决支持中国政府主管部门的决定，视消费者利益为上，视中国人民健康为上”的坚定态度。同时，以“迅速反应，争取主动；密切监测，防患未然；以诚相待，积极沟通”为指导思想，迅速成立危机处理小组，迅速主动阐述事实真相；全面监控国内的各类媒体、网站及史克公司竞争对手的消息，及时获取相关的最新动态；统一接听和处理媒体来电，对每一敏感问题准备准确的答案，确定统一的对外信息发布渠道；尽可能充分地与媒体沟通，对媒体的提问和要求给予及时解答和说明，对重点媒介进行重点沟通工作，提供充足的资料并尽量满足采访要求。
2．通过研发新产品填补市场空白有危机也会有机会，危机中蕴藏着机会。“康泰克”因PPA事件而遭受重大挫折，但市场调查也反映，由于一定的处理和努力，消费者对康泰克品牌仍怀有情结，因此，公司积极开发新药，新药重返市场时仍取名康泰克，但加上一个“新”字。PPA事件后289天，史克公司将“新康泰克”产品推向市场，一周内仅在广东便获得高达40万盒的订单。“新康泰克”广告语特别强调：“国家药监局验证通过新康泰克，新配方，不含PPA。OK！确认无误！”
据报道，在PPA事件里，中美史克没有让一个工人下岗；自PPA事件到“康泰克”被正式“判处死刑”，政府、媒体和消费者中极少出现对中美史克公司的非议。通过实施危机期间的媒体关系管理方案，中美史克有效控制并处理了由PPA事件引发的重大危机，保护了品牌，更为重返感冒药市场奠定了良好的舆论基础。
（资料来源：tp://course.shufe.edu.cn/course/marketing/allanli/zhongmei.htm，2015年8月13日）
案例分析：
【请思考】：
1．中美史克在“康泰克”面临如此严重的危机，却能在不到一年的时间就将危机化解，重新赢得市场。请用有关企业对环境营销的对策的原理对此作出分析。
2．从这个案例中，你是否能够体会出环境变化给企业带来的巨大影响，结合本案例谈谈如何正确面对环境变化，在遇到环境危机时能够将危机转化为机会？
宝洁新品牌——“润妍”诞生与夭折
案情简介
“润妍”是宝洁公司在中国本土推出的第一个，也是唯一一个原创品牌。因此，无论宝洁公司总部还是宝洁（中国）高层都对“润妍”寄予了厚望，满心希望这个原汁原味倡导“黑发美”的洗发水品牌能够不负众望地在中国市场一炮而红，继而成为宝洁向全亚洲和世界推广的新锐品牌。可是，市场的反应却大大地出乎宝洁的预料。
一、“润妍”是这样做出来的
1997年，宝洁公司在中国酝酿了一个新的产品：推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。从主意产生到产品上市，“润妍”品牌“怀胎”了将近3年。
“润妍”产品的目标定位：成熟女性。这类女性不盲目跟风，她们知道自己美在哪里。融传统与现代为一体的、最具表现力的黑发美，也许就是她们的选择。这就是宝洁最初的构思。
1．先做产品概念测试
在研制产品之前，按照宝洁公司的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。因为只有切合潮流趋势，又具有自己特色的产品，才是最有生命力的产品。
为此，宝洁公司先后请了300名消费者进行产品概念测试。
（1）“理想中的黑发是什么？”
“具有生命力的黑发”，绝大多数消费者如是说。
（2）“进一步的心理感受？”
“我就像一颗钻石，只是蒙上了尘埃，只要将她擦亮，就可以让钻石发出光芒。”
在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白晰为最美，而头发越黑，越可以反衬皮肤的白晰美。
经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本把握住了消费者心目中的理想护发产品——滋润而又具有生命力的黑发最美。
然而，绝大多数中国人已习惯使用二合一洗发水，专门的护发产品能被广泛接受吗？宝洁公司认为，专门用润发露护发的方法已经是全球的趋势，发达国家约有80%的消费者长期使用润发露。在日本，这一数字则达到85%。而在中国，专门使用润发露的消费者还不到6%。因此，润发露在中国有巨大的潜在市场。
2．从消费者的需求出发进行技术创新
根据市场，也就是消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心研制开发出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。其中，免洗型润发露是专门为忙碌的职业女性创新研制的。
产品研制出来后，宝洁公司并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。
最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华（含首乌），融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，特别适合东方人的发质和发色。
把技术优势与市场优势紧密结合，这是宝洁成功的重要原因。
3．设立模拟货架，检验包装的美观程度
宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住了什么，忘记了什么，并据此进行进一步的调整与改进。
4．让消费者选择她们最喜欢的广告
公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者观看，然后请消费者选择她们认为最好的3组画面，最后，根据绝大多数消费者的意见，将神秘的女性、头发芭蕾等画面进行再组合。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位。
5．“润妍”的最终诉求
让秀发更黑更漂亮，内在美丽尽释放。进一步的阐述是：“润妍”信奉自然纯真的美，并认为女性的美就像钻石一样熠熠生辉。我们希望能拂去钻石上的灰尘和砂砾，帮助现代女性释放出她们内在的动人光彩。具体的介绍是：“润妍”蕴含着中国人使用了数千年的护发中草药——首乌，是宝洁公司专为东方人设计的，也是首个具有天然草本配方的润发产品。
二、“润妍”的无奈退市
据业内的资料显示，润妍产品在2001—2002年的两年间的销售额大约在1个亿，品牌的投入大约占到其中的10%。两年中，“润妍”虽获得不少消费者认知，但据有关资料显示，其最高市场占有率不超过3%——这个数字不过是飘柔市场份额的1/10。一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，同样是定位黑头发的夏士莲排在第6位，而“润妍”榜上无名，同样是宝洁公司麾下的飘柔等四大品牌分列1、2、4、5位——时间是2001年3月，“润妍”上市的半年之后。另一份来自白马广告的调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24%愿意去买或者尝试；而看过“润妍”广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2%。
2001年5月，宝洁收购伊卡璐，表明宝洁在植物领域已经对“润妍”失去了信心，也由此宣告了“润妍”的消亡。2002年4月，在经历了中国市场的两年耕耘后，“润妍”全面停产，逐渐退出市场。“润妍”的退市是宝洁在中国洗发水市场的第一次整体失败,面对染发潮流的兴起，在“黑头发”这块细分市场中，“润妍”没能笑到最后。
三、“润妍”留下的反思
从宝洁的产品研究与市场推广来看，宝洁体现了它一贯的谨慎。但在三年漫长的准备时间里，宝洁似乎在为对手创造蓄势待发的机会。奥妮败阵之后，联合利华便不失时机地将夏士莲“黑芝麻”草本洗发露系列推向市场，借用了奥妮遗留的市场空间，针对大众人群，以低价格快速占领了市场。对于黑发概念，夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分，让消费者由产品原料对产品功能产生天然联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度。而宝洁在信息传播中似乎没有大力强调它的首乌成分。
并且，宝洁因为四大品牌的缘由，已经成为主导渠道的代表，每年固定6%左右的利润率成为渠道商家最大的痛。一方面，“润妍”沿袭了飘柔等旧有强势品牌的价格体系；另一方面，经销商觉得没有利润空间而消极抵抗，也不愿意积极配合宝洁的工作，致使产品没有快速地铺向市场，甚至出现了有广告却见不到产品的现象。“润妍”与消费者接触的环节被无声地掐断了。
案情分析
【请思考】：
1．宝洁开发“润妍”的市场背景是什么？
2．“润妍”的退市是否是因为该产品本身不好？新产品的成功与哪些因素相关？
3．假设把退市后的“润妍”转让给你（假设是一个在该行业与宝洁竞争的对手）来运作，你如何让其起死回生？
强生公司成功化解危机
案情简介
强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的7%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当．杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应：
第一步，调查并澄清事实。
（1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2）求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：
（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；
（2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；
（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；
（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
案情分析
【请思考】：
（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。请用有关企业对环境营销的对策的原理对此作出分析。
（2）从这起事件中我们能得到什么启发？
美国国际香料与香精公司
案情简介
美国国际香料与香精公司，过去是运用传统的产品开发方式，尽管产品配方的依据来源于市场．但在进行完整的市场评估时，客户平均只会接受所有新口味的15%。高昂的开发费用和漫长的测试周期．导致公司的利润愈来愈薄，也使之将产品开发活动直接转向了顾客。该公司开发了一项以网络为基础的“工具包策略”，其宗旨就是，公司向消费者提供原材料，让消费者自己动手，调制自己想要的口味。具体做法是，公司的“工具包”包括一个储存了大量香料档案的数据厍，顾客可通过计算机屏幕操控相关信息．再将新设计直接发送至公司自动化机器的终端，并在几分钟内制造出一个试吃品。品尝过后，顾客还可以根据自己的喜好进行任何调整。公司的这一做法不仅大大节约了经费，而且大大缩短了产品开发周期。
案情分析
请思考：美国国际香料与香精公司让顾客参与产品的设计，这种做法有什么好处？为什么？
可口可乐公司“新可乐”的失败
案情简介
1985年，可口可乐公司秘密进行了代号为“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了约2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成分使它喝时感到更柔和，你愿意吗？可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗?以及你想试试一种新饮料吗？
调查结果表明只有10％～12％的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。
在新可乐的样品出来后，可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已。顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1％～2％，这就意味着增加2～4亿美元的销售额。
为了确保万无一失，可口可乐公司斥资400万美元进行了一次规模更大的口味测试．13个最大城市的超过19万名顾客参加了测试，55％的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。
依据这次调查的结果和慎重的考虑，在1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布，经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料．为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方，调整口味，推出新一代可口可乐。
可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。在20世纪80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，可口可乐的销售量增长速度从每年递增13％下降到只有2％，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。
可口可乐新的领导者戈伊朱塔认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。
可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”比可口可乐更甜、汽泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，它的口感柔和且略带胶粘感。
就这样，新的可乐诞生了。
新可乐即将投产，目前面临的问题是：究竟是为“新可乐”增加新的生产线，还是彻底地全面取代传统的可口可乐呢？可口可乐的决策层认为，新增加生产线会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对，公司最后决定“新可乐”全面取代传统可口可乐，停止传统可口可乐的生产和销售。
在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1．5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。在“新可乐”上市后的1个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征，有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品，更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织，发动全国抵制“新可乐”的运动，而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐。这些“可乐”的价格一涨再涨，然而面市后2个月，“新可乐”的销量却远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，1个月前还有53％的消费者声称喜欢“新可乐”，可现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”，再过1个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30％。
“新可乐”面市后的3个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产“新可乐”其商标为新可乐。但是可口可乐公司已经在这次行动中遭受了巨额的损失。
案情分析
分析以上案例，为什么经过了认真的市场调研开发出来的新可乐仍然得不到市场的青睐？由此案例谈谈消费者行为分析的重要意义。
中国画廊业的现状与未来
案情简介
在整个文化产业中，画廊业是一个重要的组成部分。画廊作为中介机构对于职业画家进入市场来说很重要。
作为经营艺术品的行业机构——画廊，深受社会经济与当地民众文化素养的影响，往往总是在经济较为繁荣、生活水准优越、市民文化素养较高的地区涌现。根据对各地艺博会参展画廊情况的统计及有关资料显示，北京、广州、上海三地无疑是中国画廊比较集中的地区，已经形成了相当的气候。三地各自的地理位置和文化背景的差异，加上彼此收藏群体的不同，决定了其画廊的风格与经营模式各有千秋。因为在当今大陆画廊平日经营中，收藏家的口味与需求往往决定了画廊的追求方向。上海的画廊业，以克己的上海人自己的话说，申城称得上“画廊”两字的不超过10家，其余大大小小的画廊有300余家。然而大城市的画廊，并不是十分好经营。前些年有海外与港台的画廊包装一些上海的画家，所以让许多上海画家待价而沽，期待海外市场的眷顾，价格难以让画廊与消费者接受。画廊主持人的身份在大城市比较重要，说明你在书画界有话语权，一旦拥有话语权，生意似乎就要好做得多。顶层画廊主人吴亮的名气要比画廊本身响得多，这位艺术评论家觉得经营现状比预期的要好。
与上海相比，北京的画廊业现在呈现的却是勃勃生机。在北京的日坛地区，画廊业已成集群发展的态势。日坛附近的画廊比邻信息量与资金流量皆充足的中央商务区，其经营的目标就是瞄准有购买力以及购买习惯的人群。原则上说，目前画廊的光顾者基本上还是在京的外国人和有着稳定收入的白领阶层。
以前老话说：做生意不怕扎堆，扎堆做买卖可以烘托出一种热烈的气氛、一种专业的姿态，以北京日坛公园附近的画廊为例，这里目前可以说是北京画廊最为密集的地区，这里有可创画廊、和平艺苑、秦昊画廊、中国艺苑、索卡画廊、饮兰山房等十余家画廊。北京画廊业经营者的素质是全国最高的，北京画廊的经营者大都具有专业背景。中小城市在地域上不占优势，但是他们为了扩大自己的经营范围，采取了一些行之有效的方法。地处偏僻的画廊，借助互联网，也可以取得较好的销售业绩。打开任何一个综合性网站的搜索引擎，输入“画廊”两字，都会有上百家画廊的名字弹跳出来。每家画廊都在虚拟的展厅里展示自己所能网罗来的作品。
而时下的山东画廊老板们最为热衷的事情就是发现新画家，并且全方位地包装他们。在原有的书画资源渐渐老化的时候，山东的画廊老板们甚至自己花钱来包装新人新作。
画廊的经营者近年来与全国的美术学院建立了密切联系，提前把一些崭露头角的硕士生博士生的作品买进，有些画廊的经营者买下了一些美术报刊的版面，专门刊登自己准备炒作的画家的作品，当然现在炒作的对象已经不是价格上去的那些画家，而是风格正趋形成的画家，而且这些画家不管在什么地方，这些画廊的经营者都有办法找到他们。
许多专业的学术杂志都发愁发行量的问题，而这两年有些美术方面的书刊却不发愁，且其发行量还在稳步地年年上升，因为书画的经营与购买者也在研习这方面的知识。
画廊业在其发展的过程中也存在着许多问题，与其他行业一样，此次会议“诚信”是与会者提到的最多的问题之一，与会的画廊从业者一致指出，假画对书画市场的经营秩序与购买者的心理伤害极大，败坏了其名声，也为其他的经营者的正常经营与发展带来了极大的危害，这对正在发展的市场也是一个极大的打击。今天已经有人打出这样的旗号，卖不出去的画不是好画，是好画就要经得起市场的检验。为此，有着5年艺术博览会运作经验的画家杨悦浦指出：从20世纪80年代到90年代，我们的画家从对市场比较反感，到主动地去适应市场、寻找市场是一个大的进步，他说：“从目前的情况来看，画家在博览会上找到市场，大多数还是通过画廊，因为画廊有一整套包装画家与运作市场的经验和资金支持。”画廊在未来的书画艺术品市场上将会起到越来越重要的作用。
案情分析
【请思考】：
1．画廊业作为中间商对书画艺术品市场的发育起何作用？
2．怎样才能使画廊业兴旺发达起来？
宝洁公司和一次性尿布
案情简介
宝洁(P&G)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。
1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。
（资料来源：吴健安．市场营销学．第2版．北京：高等教育出版社，2003年。）
案情分析
【请思考】：
1．从宝洁公司尿布成功开发的案例谈谈企业市场营销调研的重要性。
2．宝洁公司是如何进行市场调研的？
北京市女性休闲娱乐市场调查问卷
案情简介
亲爱的女士：
您好！
为了详细、准确地了解北京市女子休闲娱乐市场的现状、存在的问题和未来的发展趋势，我们特意设计了这份调查问卷。填完这份问卷大约需要20分钟。我们将对您的回答绝对保密，并且所有的回答只供研究之用。在此，谨对您的真诚合作与热情支持表示衷心感谢！
1．上班以外的时间，您一般怎么安排？
□(1)参加各种娱乐活动 □(2)进修、学习 □(3)在家休闲，如看电视、养花等
□(4)主要花在孩子身上 □(5)忙家务活 □(6)购物
□(7)其他安排，请注明：
请按所花时间由多到少排序：
2．在闲暇时间，您参加各种休闲娱乐活动，平均：
□(1)一周至少一次 □(2)半月一次 □(3)一月一次 □(4)一月以上一次
3．您参加各种休闲娱乐活动，以下情况请按出现次数由多到少排序：。
(1)自己花钱 (2)单位组织 (3)朋友请客 (4)商务交际
4．您参加过哪些休闲娱乐活动？多项选择，并请就所选项目按您喜欢的程度在直线上排序：
□(1)参加健身／健美活动 □(2)美容或参加美容讲座
□(3)参加社会交际活动 □(4)参加卡拉OK、舞会等娱乐活动
□(5)运动(如打保龄球、网球、羽毛球、高尔夫球及游泳等)
□(6)旅游
□(7)其他活动，请注明：
5．对于休闲娱乐活动，如下有关价格的说法您最赞同：
□(1)价格越高，越觉得有品位
□(2)价格无所谓，但是一定要物有所值
□(3)我会参考价格来选择，尤其是经常性的休闲娱乐活动
□(4)如果所提供的服务令顾客非常满意，在一定程度上超值定价是应该的
□(5)服务一定要好，同时也应该在收费上提供尽可能多的优惠
6．能否透露娱乐休闲在您的日常消费支出中所占比例，它大致为：
□(1)≤10％ □(2)10％～20％ □(3)20％～30％ □(4)>30％
7．以下各种休闲娱乐活动的消费中：
(1)健身健美 (2)美容 (3)运动 (4)旅游
(5)社会交际 (6)参加舞会、唱卡拉OK等娱乐活动
(7)其他：
您支出最大的是： ；其次是：；再次是： 。
8．以下针对休闲娱乐业现状的说法，您最赞同的是： ；其次是： ；
再次是：。
（1）收费混乱，有的地方收费太高 （2）服务不上档次 （3）档次结构不合理
（4）多数地方服务项目少 （5）绝大多数地方给人不健康的感觉，不适合女性去
9．休闲娱乐场所的服务质量受很多因素决定：
（1）服务态度 （2）服务项目多少 （3）设施是否完善 （4）环境氛围
（5）结算是否方便 （6）各项目服务是否到位
（7）其他因素，请注明：
您认为其中最重要的是：；其次是：；再次是：。
10．当您选择娱乐场所时，有很多因素会影响您，其影响程度分别为：
很小 小 一般 大 很大
(1)价格能否接受
(2)服务态度与质量
(3)交通是否便利
(4)环境优雅与否
(5)对其服务项目的兴趣
(6)品牌名气
(7)设施是否完善
(8)他人的推荐
(9)广告量
11．您对各种休闲娱乐场所的了解，主要来自于：
□(1)广告宣传 □(2)他人介绍 □(3)有促销员上门拉业务
如果是通过广告宣传，那么是通过何种广告宣传手段？(可以多选)
□(1)电视广告 □(2)广播广告 □(3)报纸广告 □(4)宣传单
□(5)路牌及广告牌 □(6)杂志广告（旅游杂志或娱乐企业自办杂志）
□(7)其他： 。
12．如果成立一家精品、健康的“女子俱乐部”，您对其前景：
□(1)非常看好 □(2)看好 □(3)一般 □(4)不看好 □(5)非常不看好
请说明您选择的理由：。
您认为它应该定位于比较合适：。
□(1)高档 □(2)中高档 □(3)中档 □(4)中低档 □(5)低档
这样一家“女子俱乐部”出现后，您将：
□(1)希望尽快成立 □(2)经常去 □(3)偶尔去 □(4)以后再说
13．对于这样一家“女子俱乐部”，您认为它提供的娱乐项目应该：
□(1)能提供一条龙的服务，大而全，设施越完善越好
□(2)走大众化的路子，提供一些普通一般的项目
□(3)搞一些精品的、有特色的、新颖的服务项目
14．以下服务中您最感兴趣的是：；其次是：；再次是：；
第四是： 。
(1)康体活动及讲座 (2)商务讲座 (3)各类联谊会 (4)组织旅游及外出考察
(5)儿童教育类活动 (6)美容美发讲座
(7)个人修养类活动及讲座，如厨艺、陈设艺术等
(8)个人价值实现类活动，如个人服装服饰没计展示会、插花艺术展示等
15．“女子俱乐部”提供以上各类服务时，每次活动收费您最高能接受的是：
□(1)100元以下 □(2)100～150元 □(3)150～250元 □(4)250元以上
16．您的年龄是：
□(1)25岁以下 □(2)25～35岁 □(3)35～40岁 □(4)40岁以上
17．您的子女受教育情况是：
□(1)没有子女 □(2)婴幼儿教育□(3)学前教育
□(4)小学教育 □(5)初中教育 □(6)初中以上
18．您所从事的职业是：
□(1)个体经营业主 □(2)企事业管理 □(3)商业服务业
□(4)教科医务人员 □(5)证券金融业 □(6)外资或三资企业
□(7)其他：
19．在单位您所担任的职务是：
□(1)单位领导 □(2)中高级主管 □(3)一般职员
20．您所受的最高教育为：
□(1)高中及以下 □(2)大专 □(3)本科 □(4)硕士及以上
21．能否透露您个人的平均月收入？
□(1)2000元以下 □(2)2000～3500元
□(3)3500～5000元 □(4)5000元以上
22．能否透露您家庭的月平均收入？
□(1)3000元以下 □(2)3000～5000元
□(3)5000～8000元 □(4)8000元以上
最后，请您方便时留下姓名和电话，以便于我们对访员进行监督：。
再一次真诚地感谢您的密切合作，谢谢!
案情分析
【请思考】：
1．问卷的问题设计有哪些可以采用的形式？
2．案例中问卷设计是否符合调查目的？
3．问卷的内容和语句哪些需要进一步修改？
“伊利”的竞争策略
案情简介
1．公司背景
早在1993年，内蒙古伊利实业股份有限公司就曾在北京进行过尝试性的销售，但是终因产品知名度太低而没能打入北京市场。于是伊利公司的经营者们制定了“以农村包围城市，以外地包围北京”的营销策略。几年间，“伊利”先后在哈尔滨、太原、石家庄等北方城市以及南方的武汉、南昌打开了销路。
随着企业规模的扩大，实力的增强，“伊利”在1996年正式进军北京市场。他们借百年奥运会的契机打出“亚特兰大奥运会许可产品”的招牌以扩大知名度。1997年，“伊利”产品广告进入中央电视台电影频道，各式的串旗广告牌、遮阳伞也开始在北京的街头出现，此时的“伊利”可谓今非昔比。在“伊利”的经营者们看来，其竞争对手已经从以前的国内同行转变为国外的著名冰淇淋品牌，与他们相比，“伊利”在企业实力、产品知名度方面还有相当大的差距。
2．竞争对手
“伊利”冰淇淋主要的竞争对手有“和路雪”、“雀巢”、“新大陆”。
五月初的北京，这几家公司的贴满冰淇淋产品图片的各式冷藏车已奔忙于京城的大街小巷，招贴、宣传海报也遍布街头。
“和路雪”是世界上最大的冰淇淋制造商——联合利华公司与中国合资推出的冰淇淋产品，上市后首先改变了中国消费者对于冰淇淋产品原本清晰的分类。过去，人们把那种不含奶脂、以水为主要成分的称为冰棍，而将含奶量和含脂量达到一定标准后的分别称为雪糕和冰淇淋。而今面对花花绿绿的包装和千奇百怪的名字时，很少有人能分清哪种是冰棍，哪种是雪糕。梦龙、摩爵、卡米、顶点……这些带着洋味稍有些拗口的名字虽然不如某某冰棍、某某雪糕更为一目了然，却对儿童和追逐时尚的年轻人更富于吸引力和诱惑力。1996年，“和路雪”在中国经过三年的征战，逐步在中国市场上站稳了脚跟，在知名度和销售量上占据着绝对的优势。
1996年，雀巢公司也将他们在中国的总部由香港迁至北京，并在天津和青岛同时投下巨额资本兴建现代化的冰淇淋生产线。“雀巢”在北京的第一个销售季节并没能取得很好的业绩。然而1997年，人们发现在街头“和路雪”的冰柜和广告旁并排摆放着“雀巢”冰柜和价格标牌。与“和路雪”同样大小的冰柜被雀巢公司漆成了淡蓝色，树立在摊位前的价格卡和广告牌也和“和路雪”十分相像。雀巢公司认为，设计成海水的淡蓝色背景能使消费者迅速将“雀巢”与竞争对手区别开，同时这样的颜色在炎热的夏天能给人带来清爽的感觉，而价格卡把高价位产品放在最上面、低价位产品置于下面的布置模式也是非常有效的，并非模仿“和路雪”；而且就单个产品而言，雀巢公司认为他们的产品在外观设计上比“和路雪”更漂亮。
“新大陆”是较弱的一个竞争者。几年前，“新大陆”盒装冰淇淋曾畅销京城，那时在孩子们的印象中，塑料杯装的“小碗”几乎成了冰淇淋的代名词。一家英国公司的市场调查结果表明：1993年“新大陆”的冰淇淋产品在北京的市场占有率高达40％，但到了1994年夏天，贴着“和路雪”广告的冰柜一夜之间占据了整个北京城，“和路雪”的冰柜政策使“新大陆”的市场占有率在1994年下降了8个百分点。新大陆食品联合有限公司的副总经理袁克毅说：“其实以冰柜提高产品知名度、占领市场的营销策略新大陆也想到过，只是由于资金问题，我们想多赚些钱后第二年再做。”然而不曾想到贻误了商机，导致市场占有率下滑。新大陆公司迅速作出了决策，1995年北京出现了“新大陆”的红色冰柜。尽管他们的红冰柜比“和路雪”的蓝冰柜多了四个轮子，更便于经销商使用，但3000多台的投放量远不及“和路雪”万余台的声势。对于几年前并不复杂的冰淇淋市场来说，新大陆公司“好吃不贵，让大家告诉大家”的宣传策略是行之有效的，但面对实力雄厚资金充足的竞争对手，广告投入方面的资金短缺却可能使他们被一点点地从消费者的视野中挤出。
3．营销之战
（1）产品。“和路雪”、“雀巢”每年都会根据中国市场的需求推出4～6个新品种，这将是个不断持续的过程。
（2）价格。在价格方面，和路雪公司今年降低部分产品的价格。雀巢公司认为这是在对中国市场需求作进一步的试控，虽然在利润方面会有一定的牺牲，但从中可以看出中国市场的潜力究竟有多大。雀巢会密切关注和路雪的每一个动作，并适时作出反应。目前，雀巢的产品从一元到八元，适应了不同档次消费者的需要，能够从每个人的口袋中赚取利润。
（3）销售渠道。更重要的是为自己的冰柜寻找一个合适的摆放地点。冰淇淋属于即兴购买的食品，人们不会步行很远去买一支，因此如果能为冰柜找到一个人口密集、人们又有充裕时间购买的地点，自己的产品就可能被更多的消费者选择。而北京拥有众多的名胜古迹，是冰淇淋销售的理想地区。
（4）促销。1997年，“和路雪”宣称在广告宣传上将以较以往三倍的攻势投入市场，要在中国每一个城市都成为第一品牌。近来，“和路雪”在广播电视报纸上频频亮相，还适时推出足球题材的冰淇淋产品，以迎合国内的足球热潮。
国外公司除了为经销商免费租用冰柜外，还专门制作了产品价格卡、串旗广告牌、垃圾桶等销售辅助物供经销商作店面陈列。详明的视觉形象、源源不断的促销手段为经销商打开销路铺平了道路。
4．“伊利”的竞争策略
然而，消费者并未被如火如荼的广告大战、不断翻新的品种口味搞昏头脑，他们清楚地知道自己口袋里到底有多少钱可以用于消费。因而，虽然国外品牌在中国市场上的售价比在国外市场上要低得多，他们在中国做冰淇淋的生意也很难。大多数经销商说，“和路雪”、“雀巢”的定位与普通人的收入水平有相当的距离，2元以上的产品人们问的多买的少，而6～8元的产品更是很少有人问津。相比之下，两年前还名不见经传的“伊利”冰淇淋却以“低价优质”这一市场定位赢得了众多消费者的青睐。对于大多数工薪消费者来说，他们在选择冰淇淋时除了需要好吃的口感外，价格是更主要的决定因素。“伊利”正是在这一点上迎合了大多数人的需要，他们希望能在同样产品中占据价格上的优势，而在同样的价格中以高质量取胜。“伊利”之所以能迅速地在北京打开销路，正是利用“低廉的价格、较高的品质”这一避强定位策略。而之所以能实施这一低价定位，也是由于公司利用了许多别的企业没有的优势：能源方面，北京的煤大概每吨150～160元，而内蒙古地区每吨只有70～80元；电费、人员工资方面，内蒙古也比北京要便宜得多。而目前铁路运费又相对不高，低廉的成本使伊利的产品能够以较低的价位出现。另外，由于产地临近草原牧场，牛奶供应充足，每天厂家的收奶车直接到牧场收购鲜奶，经过消毒后便进入生产线。我们现在吃到的产品可能3天前还是牛奶。因此在口感方面，伊利产品有较强的奶香味，具备了较高的品质。伊利的低价策略带来了经营上的成功。如果不是被被缺货的问题所困扰，1997年其在北京冰淇淋市场上的占有率可能会高达70％～80％。缺货的原因是公司产量有限，而产品的产地又在内蒙古，火车运量无法满足增长的市场需求。
（资料来源；吕一林：《MBA市场营销教学案例精选》，上海，复旦大学出版社，2000。）
案情分析
【请思考】：
1．请分析当时中国冰淇淋市场的竞争状况。几个竞争者都有哪些优势和劣势？各自采取了哪些营销策略？
2．伊利公司面对竞争采取了“低价优质”的竞争策略，你认为有何利弊？
3Q大战
案情简介
腾讯QQ和奇虎360是目前国内最大的两个客户端软件。
腾讯以QQ为基础，向各个方面发展。以其强大的市场占有率，强大的客户群体，几乎人手一号的资源，不断发展吞噬着互联网各个领域，包括网络游戏、新闻门户、电子商务、电子邮件、影音播放，等等。根据官方数据，腾讯即时通信服务的活跃账户数达6．125亿。
奇虎360是以安全闻名的企业。360公司于2006年7月推出主打互联网安全的“360安全卫士”软件，不到一年即成为国内最大的安全软件。据官方数据统计，其用户数量已经超过3亿，覆盖了75%以上的中国互联网用户，其“360安全卫士”软件永久免费的策略，使得公司以很短的时间，也成为了继腾讯之后第二大客户端软件。
双方为了各自的利益，展开了前所未有的互联网之战：
一、第一阶段
腾讯“QQ医生”软件的推出成为3Q大战的导火索。2010年1月春节期间，腾讯在二、三线城市强推其“QQ医生”软件。“QQ医生”具有查杀病毒、保护系统等功能，这些功能和“360安全卫士”非常相似。同时，腾讯借鉴了之前360与卡巴斯基联合推广的方式，以赠送半年诺顿杀毒软件的“礼包”引诱用户安装“QQ医生”。敏感的360很快意识到QQ医生的威胁，一些正在休假的员工被紧急召回以应对这起突发事件。360的快速反应，加上QQ医生本身产品并不成熟就匆忙上阵，致使很多用户陆续卸载QQ医生，其市场份额也快速降至10%以下。
二、第二阶段
2010年5月31日，腾讯将QQ医生悄然升级至4．0版并更名为“QQ电脑管家”。新版软件将QQ医生和QQ软件管理合二为一，增加了云查杀木马、清理插件等功能，涵盖了360安全卫士所有主流功能，用户体验与360极其类似，腾讯这招让360和金山毒霸措手不及。
周鸿祎在微博上扔出40多条消息，自爆360与金山的多年积怨，金山随即强烈回应。两家公司随后互诉对方，口水战、诉讼战不止。就在这时，腾讯的出手让360措手不及。周鸿祎在接受专访时，建议腾讯应该加大投入解决QQ内部安全问题。
三、第三阶段
2010年9月27日，360发布直接针对QQ的“隐私保护器”工具，宣称其能实时监测曝光QQ的行为，并提示用户“某聊天软件”在未经用户许可的情况下偷窥用户个人隐私文件和数据，引起了网民对于QQ客户端的担忧和恐慌。
四、第四阶段
2010年10月14日，针对360隐私保护器曝光QQ偷窥用户隐私事件，腾讯正式宣布起诉360不正当竞争，要求奇虎及其关联公司停止侵权、公开道歉，并做出赔偿。法院已受理此案。
针对腾讯起诉，360随即回应三点，表示将提起反诉。在回应中，360称“各界对腾讯提出的质疑，腾讯一直回避窥探用户隐私，这个时候起诉360，除了打击报复外，不排除是为了转移视线，回避外界质疑”。
五、第五阶段
2010年10月27日，腾讯刊登了《反对360不正当竞争及加强行业自律的联合声明》。声明由腾讯、金山、百度、傲游、可牛等公司联合发布。要求主管机构对360不正当的商业竞争行为进行坚决制止，对360恶意对用户进行恫吓、欺骗的行为进行彻底调查。
2010年10月29日，360公司推出一款名为“360扣扣保镖”的安全工具，称该工具全面保护QQ用户的安全，包括阻止QQ软件查看用户隐私文件、防止木马盗取QQ、给QQ加速、过滤广告等功能。72小时内下载量突破2000万次，并且不断迅速增加。腾讯对此做出强烈说明，称“360扣扣保镖”是“外挂”行为。
六、第六阶段
2010年11月3日傍晚6点，腾讯公开信宣称，将在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件，倡导必须卸载360软件才可登录QQ，这是360与腾讯一系列争执中，腾讯方面迄今为止最激烈的行动。此举引发了业界震动，网友愤怒。业内认为，腾讯这招是逼迫用户做出二选一的选择。据360CEO周鸿祎称被迫卸载的360软件用户达到6000万人。
晚上9点左右，360公司对此发表回应“保证360和QQ同时运行”，随后360公司“扣扣保镖”软件在其官网悄然下线。4日，360发表公开信称：愿搁置争议，让网络恢复平静，“360扣扣保镖”正式下线。在国家相关部门的强力干预下，QQ已与360开始恢复兼容。4日上午，360公司发出弹窗公告宣布召回“扣扣保镖”，请求用户卸载。
七、第七阶段
2010年11月5日上午，工信部、互联网协会等部门开会讨论此事的应对方案。政府部门已经介入，用行政命令的方式要求双方不再纷争。知情人事称，360方面也在此形势下宣布召回“扣扣保镖”软件。两家公司不得再发布煽动此事的新闻和信息。
八、第八阶段
奇虎360于2010年11月10日宣布QQ和360已经恢复兼容，并在官方网站发布了名为《QQ和360已经恢复兼容感谢有您！》的公告，感谢广大用户对360软件的支持，公布了有关部门的联系方式，提醒用户若发现二者软件出现冲突可向相关部门举报。腾讯公司于2010年11月21日发布名为《和你在一起》的致歉信。双方冲突在工信部的介入下正式化解。
这场互联网战争受伤害的是广大的用户。让用户的电脑成了他们的战争之地。
【资料来源：百度百科（http://www．baidu．com）】
案情分析
【请思考】：分析以上案例，并提出自己的观点。
小米的竞争战略分析
案情简介
小米手机是小米公司（全称北京小米科技有限责任公司）研发的一款高性能发烧级智能手机。小米手机坚持“为发烧而生”的设计理念，将全球最顶尖的移动终端技术与元器件运用到每款新品，小米手机超高的性价比也使其每款产品成为当年最值得期待的智能手机。小米手机采用线上销售模式。
雷军是小米的董事长兼CEO。手机ID设计全部由小米团队完成，该团队包括原谷歌中国工程研究院副院长林斌、原摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平、原北京科技大学工业设计系主任刘德、原金山词霸总经理黎万强、原微软中国工程院开发总监黄江吉和原谷歌中国高级产品经理洪锋。手机生产由英华达代工，手机操作系统采用的是基于Android系统深度优化、定制、开发的第三方手机操作系统MIUI。
小米公司创始人雷军在谈及为何做小米手机时说，就发展趋势看，未来中国是移动互联网的世界。作为一个资深的手机发烧友，深知只有软硬件的高度结合才能出好的效果，才有能力提升移动互联网的用户体验，基于有这个想法和理想，又有一帮有激情、有梦想的创业伙伴，促成了做小米手机的原动力。另外，小米的LOGO倒过来是一个心字，少一个点，意味着小米要让用户省一点心。
小米的米拼音是MI，是MobileInternet的首字母，雷军也多次强调小米科技要做一家移动互联网公司。从移动互联网角度来看，小米手机很可能只是雷军移动互联网梦想的一个载体，将来在小米手机上衍生出的各种移动互联网服务才是核心。同时，小米科技董事长雷军多次重申此前观点，称小米手机不靠硬件赚钱，主要靠服务盈利，已做好了几年不挣钱的准备。按雷军的话说，小米想要赚钱首先要达到一定的销量规模，才有可能让生产商和供应商让出一部分利润给小米，同时让第三方开发者愿意为小米手机开发相关应用。很明显，小米公司的整个企业战略定位于通过硬件的低价高质迅速地占领市场，之后通过基于高市场占有率进行软件与服务的开发，以硬件在市场上的占有率带动软件与服务以达到盈利的目的。
按雷军的话说，小米想要赚钱首先要达到一定的销量规模，才有可能让生产商和供应商让出一部分利润给小米，同时让第三方开发者愿意为小米手机开发相关应用。那么，为了达到这个销量规模，小米公司采取的便是不靠硬件赚钱的战略。在现在手机市场竞争如此激烈的情形下，作为一个新兴公司，想要在与苹果、HTC、三星、中兴等大企业的竞争之中占有一席之地，对于小米公司的选择并不多。大企业已然控制了整个产业链，不论是从零件价格、产量上，还是技术支持上，它们都拥有巨大的优势，寡头垄断的市场壁垒非常之高，小米公司能做的最好选择便是走高性价比路线。
从另一方面说，随着技术的不断创新与完善，各个大公司之间单纯的想要依靠硬件赚钱盈利打击对手已然不现实。不论是苹果公司，还是亚马逊公司，国外的一些知名大企业都在往软件与服务发展，致力于通过构建appstore、kindlestore等软件服务平台，占有市场。依托于低价硬件占领市场，软件与服务盈利的模式将成为之后发展的必然。因此，这种战略不仅仅是小米的无奈之举，也是雷军对未来市场的准确把握。然而小米公司的企业战略除了低价硬件，靠软件与服务盈利之外并没有一个明确的定位与长期的发展规划。通过软件与服务的盈利模式也可以区分为多个发展方向，通过纵深的构建整个产业生态体系与构建平台都是可以选择的道路，然而目前小米的发展方向非常模糊。同时，小米公司本身目前并没有像亚马逊公司一样的王牌终端内容。所谓的软件与服务也只有相对不那么成熟的米聊，因此整个公司急需明确的发展方向指引发展。
案情分析
【请思考】：
1．小米的核心竞争力是什么？
2．小米选择的是什么竞争战略？
3．小米面对市场挑战者的竞争战略是什么？
耐克成功的市场定位
案情简介
20世纪70年代初，美国慢跑热正逐渐兴起，数百万人开始穿运动鞋。当时在美国运动鞋市场上占统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger(虎牌)组成的“铁三角”，它们并没有意识到运动鞋市场的这一趋势，而耐克紧盯这一市场，并以此为目标市场，专门生产适应这一大众化运动的运动鞋。耐克为打进“铁三角”，迅速开发新式跑鞋，并为此花费巨资，开发出风格各异、价格不同和多用途的产品。到1979年，耐克通过策划新产品的上市和强劲的推销，其市场占有率达到33％，终于打进了“铁三角”。然而，到了后来，过去推动耐克成功的青少年消费者纷纷放弃了运动鞋，他们在寻找新颖的、少一点商业气息的产品。此时耐克似乎已经陷入困境，销售额在下降，利润也在下降。耐克大刀阔斧进行改革的时候到了。于是，耐克更新了“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋、运动鞋和多种训练用鞋，其户外运动部门则把销售重点对准了雅皮士一代和新一代未知的顾客。它遵循的信条是：思路新颖。在美国，市场已经饱和，只有不断推陈出新的公司才能发展。耐克利用其敏锐的眼光去观察选择市场，放手去干，永远保持领先地位。
（资料来源：根据http://wenku.baidu.com中的相关文档整理）
案情分析
请思考：
1．耐克选择的目标市场是什么？
2．耐克是怎样打进“铁三角”的？
3．耐克是如何推出新产品并获得成功的？
精确细分——动感地带赢得新一代
案情简介
同其它运营商一样，中国移动旗下的全球通、神州行两大子品牌缺少差异化的市场定位，目标群体粗放，大小通吃。一方面是移动通信市场黄金时代的到来，一方面是服务、业务内容上的同质化。面对“移动牌照”这个资源蛋糕将会被越来越多的人分食的状况，在众多的消费群体中进行细分，更有效的锁住目标客户，以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户，是运营商成功突围的关键。
一、精确的市场细分
根据麦肯锡对中国移动用户的调查资料表明，中国将超过美国成为世界上最大的无线市场，从用户绝对数量上说，到2005年中国的无线电话用户数量将达到1.5—2.5亿个，其中将有4000-5000万用户使用无线互联网服务。其中，25岁以下的年轻新一代消费群体将成为未来移动通信市场最大的增值群体，因此，中国移动以用户年龄为标准对手机市场作了细分，将以业务为导向的市场策略转向了以细分的客户群体为导向的品牌策略。动感地带的推出就是以１５岁—２５岁年龄段的学生、白领为目标市场，围绕这一市场的特点精心策划，产生新的增值市场。
“动感地带”成功的基础主要有以下方面：
1．从市场状况来看，１５岁—２５岁年龄段的目标人群是预付费用户的重要组成部分，而预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流，中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的１０倍左右，抓住这部分年轻客户，也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。
2．从长期的市场战略来看，以大学生和公司白领为主的年轻用户，对移动数据业务的潜在需求大，且购买力会不断增长，有效锁住此部分消费群体，三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户，企业便为在未来竞争中占有优势埋下了伏笔，逐步培育市场。
3．从移动的品牌策略来看，动感地带的推出，实现了市场的全面覆盖：全球通定位高端市场，针对商务、成功人士，提供针对性的移动办公、商务服务功能；神州行满足中低市场普通客户通话需要；“动感地带”有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务，全面出击移动通信市场，牵制住了竞争对手，形成预置性威胁。
二、独特的品牌策略
“动感地带”目标客户群体定位于15岁到25岁的年轻一族，从心理特征来讲，他们追求时尚，崇尚个性，思维活跃，对新鲜事物感兴趣，好奇心强、渴望沟通，有强烈的品牌意识，对品牌的忠诚度较低，是容易互相影响的消费群落；从对移动业务的需求来看，他们对数据业务的应用较多，这主要是可以满足他们通过移动通信所实现的娱乐、休闲、社交的需求。
根据上述需求特点，中国移动建立了符合目标消费群体特征的品牌策略：
1．动感的品牌名称：“动感地带”突破了传统品牌名称的正、稳，以奇、特彰显，充满现代的冲击感、亲和力，同时整套VI系统简洁有力，易传播，易记忆，富有冲击力；
2．独特的品牌个性：“动感地带”被赋予了“时尚、好玩、探索”的品牌个性，同时提供消费群以娱乐、休闲、交流为主的内容及灵活多变的资费形式；
3．炫酷的品牌语言：富有叛逆的广告标语“我的地盘，听我的”，及“用新奇喧泄快乐”、”动感地带（M-ZONE），年轻人的通讯自治区！”等流行时尚语言配合创意的广告形象，将追求独立、个性、更酷的目标消费群体的心理感受描绘得淋漓尽致，与目标消费群体产生情感共鸣；
4．犀利的明星代言：周杰伦，以阳光、健康的形象，同时有点放荡不羁的行为，成为流行中的“酷”明星，在年轻一族中极具号召力和影响力，与动感地带”时尚、好玩、探索”的品牌特性非常契合。可以更好地回应和传达动感地带的品牌内涵，从而形成年轻人特有的品牌文化；
5．“动感地带”其独特的品牌主张不仅满足了年轻人的消费需求，吻合他们的消费特点和文化，更是提出了一种独特的现代生活与文化方式，突出了“动感地带”的“价值、属性、文化、个性”。将消费群体的心理情感注入品牌内涵，是“动感地带”品牌新境界的成功所在。
三、整合的营销传播
“动感地带”作为一个崭新的品牌，更是中国移动的一项长期战略，在进行完市场细分与品牌定位后，中移动大手笔投入了立体化的整合传播，以大型互动活动为主线，通过体验营销的心理感受，为“动感地带”2003年的营销传播推波助澜！
1．传播立体轰炸：选择目标群体关注的报媒、电视、网络、户外、杂志、活动等，将动感地带的品牌形象、品牌主张、资费套餐等迅速传达给目标消费群体；
2．活动以点代面：从新闻发布会携手小天王、小天王个人演唱会到600万大学生“街舞”互动、结盟麦当劳、冠名赞助“第十届全球华语音乐榜中榜”评选活动，形成全国市场的互动，并为市场形成了良好的营销氛围，进行“传染”；
3．高空地面结合：中国移动在进行广告高空轰炸、大型活动推广传播的同时，各市场同时开展了走进校园进行的相关推广活动，建立校园联盟；在业务形式上，开通移动QQ、铃声下载、资费套餐等活动，为消费群体提供实在的服务内容，使高空地面相结合；
4．情感中的体验：在所有的营销传播活动中，都让目标消费群体参与进来，产生情感共鸣，特别是全国“街舞”挑战赛，在体验之中将品牌潜移默化的植入消费者的心智，起到了良好的营销效果；
“动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环，抓住了市场明日的高端用户，但关键在于要用更好的网络质量去支撑，应在营销推广中注意软性文章的诉求，更加突出品牌力，提供更加个性化、全方位的服务，提升消费群体的品牌忠诚度，路才能走远、走精彩！
（本案例根据http://www.emkt.com.cn《成功营销》， 2004-02-06郑纪东文章改写）
案情分析
【请思考】：中国移动的“动感地带”是如何选择目标市场的？其取得成功的关键是什么？
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