美国天美时钟表公司
案情简介
美国天美时钟表公司在战前还是一个不大起眼的公司，因此，公司极力想在美国市场上撕开一条口子，大干一番。当时，著名的钟表公司几乎都是以生产名贵手表为目标，而且主要通过大百货商店、珠宝商店推销。但是，美国钟表公司通过市场营销研究发现，实际上市场可进行划分，把市场上的购买者分为三类：第一类消费者希望能以尽量低的价格购买能计时的手表，他们追求助是低价位的实用品，这类消费者占23％。第二类消费者希望能以较高的价格购买计时准确、更耐用或式样好的手表．他们既重实用，又重美观，这类消费者占46％。第三类消费者想买名贵的手表，主要是招它作为礼物，他们占整个市场的31％。由此企业发现，以往提供的产品仅是以第三类消费者为对象的。美国天美时钟表公司高兴地意识到，一个潜在的充满生机的大市场即在眼前。于是根据第一、二类消费者的需要，制造了一种叫做“天美时”的物美价廉的手表，一年内保修，而且利用新的销售渠道，广泛通过商店、超级市场、廉价商店、药房等各种类型的商店大力推销，结果很快提高了市场占有率，成为世界上最大的钟表公司之一。
案情简介
【请思考】：
1．美国天美时钟表公司将市场上的购买者分为几类?
2．这种细分是否有效？
3．该公司的营销策略是如何体现的？
“竹元素”饮料该怎样营销？
案情简介
2006年12月的第一天，雨中夹着雪籽，在寒风中肆虐，虽然已是下班时间，但湘潭恒盾集团恒源食品饮料公司市场部经理王钢仍然坐在办公桌前，望着桌上的几份报表，听着窗外雪籽噼噼啪啪的敲打声，心情也如这天气变得沉重起来。2006年只有二十几天的时间了，销售进入了淡季，从目前统计的销量和利润完成情况看均未达到年度预定目标的85%，看来要完成全年任务是不可能的了；而总部已催促各分公司尽快提交来年的发展规划，想起总公司提出的“十一·五”期间要实现打造中国驰名品牌的目标，王经理心急如焚，思绪不禁回到了一年多以前……
2005年9月21日至23日宁波市举行的全国食品博览会上，湖南湘潭恒盾集团公司一举推出了“竹元素”系列饮料。竹向来是吃的，变吃竹为“喝竹”？新鲜！公司展销摊位引来不少参展经销商和消费者驻足询问，也吸引了不少媒体的眼球，“竹元素”立即成为食博会的亮点之一。忙于接待各路咨询客户的王经理异常兴奋，曾经忐忑不安的心塌实了许多，眼里泛着光亮。
公司背景
湖南是农业大省，湘潭市是毛泽东的家乡，山川秀丽，人杰地灵。尤其近年来，党和政府高度重视“三农”工作，切实加快了农业产业化发展。成立于2004年的湘潭恒盾集团（民营股份制企业）抓住机遇，以湖南人“敢为天下先”的独立创新精神，利用本地楠竹资源丰富的特点，在特色产业进行突破，专业致力于全竹综合开发：用楠竹生产竹制砧板作为主打产品，用竹子的汁剂制成天然饮料、竹灰制成用于高尔夫球场的竹碳粉等，共开发了5个类别35种产品，生产发展到全省9个基地，产品远销18个国家和地区，2005年产值约1亿元，出口400多万美元。在短短的两年时间里，恒盾人将小小竹子做成了大产业，初步形成了一个具有地方特色的农业产业化发展格局。如今，恒盾集团也获得了政府的扶植，进入了先锋工业园区，加速了发展步伐，“恒盾”也迅速一个成为地方有影响的品牌。
市场分析
研究开发竹汁饮料前，公司对饮料市场进行了比较深入的调查，还聘请了湘潭大学资深教授做顾问。当时还不是经理的王钢参与了调查，对“竹元素”饮料非常有信心。
随着我国消费者购买力的增强，消费者对饮料这类快速消费品的需求也明显增强。饮料市场是一个快速变化的市场，在我国这个人口超过13亿的巨大市场上，不同地域的文化背景、风俗习惯、消费形态和价值观念各异，市场呈现明显的口味多样性与差异化特点。加上饮料行业进入门槛不高，尽管一些大型的跨国饮料企业也早已涌入中国这个潜力巨大的消费市场，本土饮料企业仍有发展的机遇，不少饮料企业针对不同地域消费者口味开发产品，在口味、包装、价格上体现差别，还将健康、时尚、环保等概念体现到产品中，竞争使得消费者呈现出多元品牌购买的消费态势，产品的品牌知名度和市场占有率此消彼长，更迭较快。虽然近年来在饮料市场上掀起了继“碳酸饮料—矿泉水—茶饮料—果汁饮料”的四波浪潮，市场上出现的饮料超过了4000多种，但纯天然的功能饮料还是空白。
湘潭恒盾集团成立了恒源食品饮料公司，与美国TONIC生物科技公司共同研制、开发出了竹汁饮料。研究报告表明竹元素营养成分：1、竹叶黄酮的含量达到14.3g/ml，超过12.9 g/ml的同类最大含量，对延缓衰老有着极其有效的作用；2、微量元素锗达到0.68hg/l，对防癌抗癌极有辅助疗效；3、其他如氨基酸、蛋白质、多糖和28种人体必需的微量元素，具有清热排毒、镇静止咳等作用，长期服用具有提高免疫力的作用，尤其对口腔溃疡、便秘痔疮有明显作用。另外竹汁作为一味传统中药，其药用功能和方剂早在《本草纲目》中就有四处阐述，民间更是有近千种竹子的药方。
“竹元素”饮料生产的难题也解决了，恒盾集团通过采用浸提与在全封闭的条件下振荡发酵工艺，利用较短的时间使原料内营养成份充分浸出，并易于被人体吸收。同时，在浸提与发酵过程中不加任何化学试剂，成本低，产品质量可靠，技术稳定。
捷报频传，“竹元素”获得国家发明专利证书，2005年11月24日在湖南省第七届农博会上还被评金质奖，走马上任市场部经理的王钢信心十足地与他的团队一起认真策划了“竹元素”的营销策略。
营销策略
竞争策略：重点集中在本地区，实施差异化营销；目标市场：年轻消费群体；市场定位：纯天然绿色饮料；市场开拓：本地——周边省市——全国。
品牌名称：竹元素；产品特点：“竹元素”饮料来自竹子原汁，澄清透明，清香去火，不含防腐剂和色素，属纯天然绿色食品。产品具有清热解毒、镇静止咳等功效，长期饮用对身体机能的改善很有帮助，符合现代人的健康消费需求。目前开发了无糖、低糖两种产品。
产品包装：采用易拉罐包装。容量：310ml。视觉识别，绿色外观清爽宜人，实现本品牌和竞争品牌的区别，使品牌能从琳琅满目的货架空间中脱颖而出。
产品定价：中高位，市场零售价3-5元/罐。（主要竞争品牌王老吉凉茶的市场零售价格在3.5元/罐；老翁凉茶2.5元/罐；红牛在6.0——7.5元/罐）。
销售渠道：小商店、饭店、超市等。
产品宣传：（1）电视广告：销售旺季在本地电视媒体、省级地方媒体（湖南经视等）上播出；视觉形象以绿色为基调，既浪漫又清纯的少女形象体现崇尚自然健康的产品品质，舒适、清新的口感；（2）户外设立立体广告；（3）公益赞助：糖酒会、体育比赛等，是2005年第七届亚洲游泳锦标赛跳水比赛唯一指定饮料。广告语：源自天然。
该产品一经问世，即令长沙、岳阳、湘潭等地的消费者为之耳目一新。
问题
“竹元素”饮料上市一段时期后，销售并没有预期的火爆。
经销商反映，货卖不动，广告、促销效果不理想，赚不到钱，要求推迟回款；消费者反映，口味有些不爽，价格也不便宜，更不知“竹元素”到底是一些什么元素？不知“葫芦里卖的什么药”？销售人员反映，今年凉茶饮料突然变得十分火爆，竞争对手实力强，攻势猛烈，推出了各种口味茶和概念茶，组织了铺天盖地的促销活动，销量迅速上升，成为市场的主角。
市场压力也传到了企业内各个部门，直接与间接地压到市场部王经理头上：由于产品滞销，员工收入减少，情绪很大，营销队伍不稳，高素质销售人员流失；希望研发部尽快改进产品口感，推出新产品的建议，苦于经费不足短时难以实施；紧催欠款经销商不悦几欲中断合作关系……
处在内忧外困中的王经理一想起这就感到胸闷，他推开了窗户，仿佛要将满腹的压力释放出去。窗外，雨已经停了，雪籽变成了纷飞的雪花。王经理已经非常清楚地意识到饮料市场的潜力是巨大的，过去多年不温不火的广东传统凉茶王老吉2005年的销售收入竞超过30亿！那么，绿色的“竹元素”究竟该怎样喝，才能喝出大市场呢？“竹元素”的营销策划该如何调整，才能实现公司发展规划中提出的在2007年占领本地整个纯天然饮料市场30%－40%份额、在今后3-5年控制本地天然饮料市场50%左右份额的目标呢？王经理心里泛起一连串的问号。但这位坚毅的湖湘汉子是从不肯服输的，他深深地吸了一口气，努力理清思路，准备承担又一次极具挑战性的任务。
（本案例作者：湖南湘潭广播电视大学彭雄英）
案情分析
【请思考】：你认为“竹元素”的定位是否成功？该产品的核心卖点要如何提炼，才能使消费者更容易接受？
今麦郎的产品组合策略
案情简介
一、今麦郎简介
今麦郎日清食品有限公司是全国食品行业的龙头企业，被农业部等8个部委认定为国家级农业产业化重点龙头企业，在全国建有25个生产基地，员工近3万人，方便面年产能120亿份，位居世界制面前三强，年加工小麦180万吨，年产饮品300万吨，拥有“华龙”“今麦郎”中国驰名商标2个，产品销售网络遍布全国，并远销40多个国家和地区。公司的前身河北华龙食品集团有限公司，是1994年3月创建成立的一家民营股份制企业，为适应企业更高的发展目标，2007年公司名称变更为今麦郎食品有限公司。如今的“今麦郎”，已经由一个地方性企业成长为了一个全国性的企业，与“康师傅”、“统一”形成了三足鼎立的市场格局。
二、今麦郎产品组合策略
从市场角度而言，今麦郎的成功与它的市场定位、通路策略、产品策略、品牌战略、广告策略等都不无关系，而其中产品策略中的产品市场定位和产品组合的作用更是居功至伟。下面介绍今麦郎是如何运用产品组合策略的。
（一）发展初期的产品市场定位：针对农村市场的高中低产品组合
20世纪90年代初期，大的方便面厂家将其目标市场大多定位于中国的城市市场，如“康师傅”和“统一”的销售主要依靠城市市场的消费来实现。而广大的农村市场，则仅仅属于一些质量不稳定、无品牌可言的地方小型方便面生产厂家，并且销量极小。中国的农村方便面市场仍然蕴藏着巨大的市场潜力。1994年，华龙在创业之初便把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上。同时，华龙依托当地优质的小麦和廉价的劳动力资源，将一袋方便面的零售价定在0.6元以下，比一般名牌低0.8元左右，售价低廉。2000年以前，主推的大众面有“108”“甲一麦”“华龙小仔”，中档面有“小康家庭”“大众三代”，高档面有“红红红”“煮着吃”。凭借此正确的目标市场定位策略，华龙迅速在北方广大的农村打开了市场。
（二）发展中期的区域产品策略：针对不同区域市场高中低的产品组合
作为一个后起挑战者，华龙推行区域营销策略。它创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路，在当地市场不断获得消费者的青睐。从2001年开始，华龙推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。
今麦郎集团的方便面产品组合非常丰富，其产品线的长度、深度都达到了比较合理的水平。旗下的华龙日清有18种产品系列，今麦郎有7种产品系列，全集团方便面产品有十几种口味，上百种规格。其合理的产品组合，使企业充分利用了现有资源，发掘现有生产潜力，更广泛地满足了市场的各种需求，占有了更宽的市场面。
三、今麦郎在产品组合上的成功经验
（一）阶段产品策略
根据企业不同的发展阶段，适时地推出适合市场的产品。
（1）华龙（今麦郎）在发展初期将目标市场定位于河北省及周边几个省的农村市场。由于农村市场本身受经济发展水平的制约，不可能接受高价位的产品，华龙（今麦郎）非常清楚这一点，一开始就推出适合农村市场的“大众面”系列，该系列产品由于其超低的价位，一下子为华龙（今麦郎）打开了进入农村市场的门槛，随后“大众面”系列红遍大江南北，抢占了大部分低端市场。
（2）在企业发展几年后，华龙（今麦郎）积聚了更大的资本和更足的市场经验，又推出了面向全国其他市场的大众面的中高档系列，如中档的“小康家庭”“大众三代”，高档的“红红红”等。华龙（今麦郎）由此打开了更大的北方农村市场。1999年，公司产值达到9亿元人民币。
（3）从2000年开始，华龙（今麦郎）的发展更为迅速，它也开始逐渐丰富自己的产品系列，面向全国不同市场又开发出了十几个产品品种、几十种产品规格。2001年，华龙（今麦郎）的销售额猛增到19亿元。这个时候，华龙主要抢占的仍然是中低档面市场。
（4）2002年起，华龙（今麦郎）开始走高档面路线，开发出第一个高档面品牌“今麦郎”。华龙（今麦郎）开始大力开发城市市场中的中高价位市场，此举在北京、上海等大城市大获成功。
（二）区域产品策略
华龙（今麦郎）从2001年开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。
（1）华龙（今麦郎）的产品策略和品牌战略是：不同区域推广不同产品；少做全国品牌，多做区域品牌。
（2）作为一个后起挑战者，华龙（今麦郎）在开始时选择了中低端大众市场。考虑到中国市场营销环境的差异性很大，地域不同，则市场不同、文化不同、价值观不同、生活形态也有很大不同，因此，华龙（今麦郎）为了最大限度地挖掘区域市场，制定了区域产品策略，因地制宜，各个击破，最大程度地分割了当地市场。例如，其针对河南省开发出了“六丁目”，针对东北地区三个省开发出了“东三福”，针对山东省又研发了“金华龙”，等等，与此同时，华龙（今麦郎）还创作出区域广告诉求。
（3）推行区域产品策略，实际上创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路。
（4）之后，华龙（今麦郎）又开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品，如针对回族的“清真”系列、针对东北三省的“可劲造”系列等产品。
（三）市场细分的产品策略
市场细分是企业常用的一种市场方法。通过市场细分，企业可确定顾客群对产品差异或对市场营销组合变量的不同反应，其最终目的是确定为企业提供最大潜在利润的消费群体，从而推出相应的产品。华龙就是进行市场细分的高手，并且取得了巨大成功。
华龙根据行政区划推出不同产品，如上文所述的在河南省推出“六丁目”，在山东省推出“金华龙”，在东北三省推出“可劲造”；根据地理属性推出不同当次的产品，如在城市和农村推出的产品有别；根据经济发达程度推出不同产品，如在经济发达的北京推广目前最高档的“今麦郎”桶面、碗面；根据年龄因素推出适合少年儿童的A－干脆面系列、适合中老年人的“煮着吃”系列；甚至还有华龙（今麦郎）为感谢消费者推出的“甲一麦”系列、为回报农民兄弟推出的“农家兄弟”系列。
（四）高中低的产品组合策略
华龙（今麦郎）的产品组合是一个高中低相结合的的产品组合形式。
（1）全国市场整体上的高中低档产品组合策略。既有低档的大众系列，又有中档的甲一麦，还有高档的今麦郎。
（2）不同区域的高中低档产品策略。如在方便面竞争非常激烈的河南市场一直主推的就是超低价位的“六丁目”系列。“六丁目”刚推出时主打口号就是“不跪（贵）”。这是华龙为了和河南市场众多方便面竞争而开发出来的一种产品，当时它的零售价只有0.4元/包（给经销商0.24元/包）。同时，华龙（今麦郎）将工厂设在河南省许昌市，因此让河南很多方便面品牌日子非常难过。而在全国其他市场，如东北三省在继“东三福”之后投放中档的“可劲造”系列，在大城市投放“今麦郎”系列。
（3）同一区域的高中低档面组合，开发不同消费层次的市场，如在东北、山东等地都推出了高、中、低三个不同档次、三种不同价位的产品，以满足不同消费者对产品的需要。
（五）创新产品策略
每一个产品都有其生命发展的周期。华龙（今麦郎）是一个新产品开发的专家。它十分注意开发新的产品和发展新的产品系列，从而来满足市场不断变化发展的需要。
（1）华龙在产品规格和口味上不断进行创新。从50克一直到130克，华龙在10年的时间里总共开发了几十种产品规格，也开发出了翡翠鲜虾、香辣牛肉、烤肉味道等十余种新型口味。
（2）华龙（今麦郎）在产品形状和包装上进行了大胆创新，如推出面饼为圆形的“圆面”系列；“弹得好，弹得妙，弹得味道呱呱叫”的弹面系列，在产品包装的封面上体现新潮、时尚、酷的“A小孩”系列，等等。
（3）产品概念上的创新。华龙（今麦郎）创造出适合中老年人的“煮着吃”的概念，即非油炸方便面，只能煮着吃，非常适合中老年人的需要。
总之，华龙（今麦郎）面的产品组合策略是比较成功的，值得我们认真分析和思考，有些方面也许值得借鉴、推广和运用。
（资料来源：今麦郎集团官网；百度文库， http://wenku.baidu.com/linkurl=8ozutet9tjakebjPtvZqirdnltdormzjftqln5y）
案情分析
【请思考】：分析今麦郎的产品策略的特点。为什么其产品策略获得了成功？
古越龙山多品牌策略的缺憾
案情简介
浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司是中国最大规模的黄酒企业，经营拥有国家黄酒工程技术研究中心和26万千升陈酒储量，聚集了2名中国酿酒大师、13名国家级评酒大师和众多酿酒高手，黄酒年产量达16余万吨。公司产品畅销全国各大城市，远销日本、东南亚、欧美等40多个国家和地区，享有“东方名酒之冠”的美誉。
为了更好地服务消费者，占有更多的消费市场，公司采取的是多品牌的发展策略，旗下拥有古越龙山、沈永和、状元红、鉴湖等众多黄酒知名品牌。目前“品牌群”中拥有2个“中国名牌”、2个“中国驰名商标”、4个“中华老字号”，整体品牌实力跃居中国酒业第一高地。其中“古越龙山”是中国黄酒第一品牌，中国黄酒行业标志性品牌，国宴专用黄酒，是“亚洲品牌500强”中唯一入选的黄酒品牌商标。该品牌取材于2500多年前的吴越春秋的故事，商标图案也是越王勾践兴师伐吴时的点将台城门和卧薪尝胆的龙山背景。古越是绍兴的发祥地，也是绍兴酒的发祥地，古越龙山一方面体现了黄酒的历史源远流长，另一方面体现了其品质日臻完美。
沈永和酒是绍兴黄酒行业中历史最悠久的著名酒，酒厂创业于清康熙三年（1664年），很早就拥有“行销中外，驰名遐迩”的金字招牌，“永远和气生财”是沈永和的经营宗旨。沈永和历经六代人的努力于1910年代表绍兴黄酒在“南洋劝业会”上，为绍兴酒争得了第一枚国际金牌。
“状元红”是文化酒的代表，春秋战国时期，越王勾践欲与吴国争霸，以黄酒奖励生育，“生丈夫，二壶酒，一犬；生女子，二壶酒，一豚”。状元红酒即源于绍兴一带的民间风俗。当生子之年，酿酒数坛，请师傅在坛上刻字彩绘，然后泥封窑藏，以兆吉祥，期盼儿子将来成为“状元之材”，故此酒谓之“状元红”。
“鉴湖”是绍兴酒中第一个注册商标。“汲取门前鉴湖水，酿得绍酒万里香”。位于鉴湖源头的鉴湖酿酒厂始建于1951年9月，有着50多年专业生产、经营绍兴酒的经验，生产的鉴湖牌绍兴酒是浙江省著名商标，国家免检产品，畅销全国各大城市，远销日本等国家，深受消费者的青睐。
经过十余年的努力，公司已经建立了遍及全国省会城市和直辖市的国内最大的黄酒销售网络。2005年法国干邑世家卡慕（CA-MUS）携手古越龙山，古越龙山绍兴酒作为三种顶级佳酿之一，将在全球免税店里开设的“酒中之王，王者之酒”的中华国酒专区销售。2004年起，公司与中央电视台签订了战略合作伙伴协议，并聘请著名影视明星陈宝国先生作为公司产品的形象代言人。浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司一直致力于弘扬和推广绍兴酒文化，公司将通过持续的管理与技术革新为广大消费者开发并生产健康、时尚的绍兴酒系列饮品。
“凸显个性、锁定目标消费群”是一品多牌战略最核心的本质与出发点，尽管取得的成绩斐然，但古越龙山的多品牌战略恰恰未体现出这一出发点。
1．各品牌的个性不鲜明、品牌之间的差异不显著
深度访谈调查表明，消费者无法说出古越龙山、沈永和、状元红、鉴湖水之间有什么区别。
客观上，沈永和、状元红、鉴湖水已经具有较高的知名度，缺乏的正是俘获消费者心灵的品牌价值。沈永和的最大优势在于悠久的历史传统文化内涵，状元红是喜气的象征，鉴湖水是大自然的恩赐，其分别对应的目标市场具体而又容量巨大，只要准确、深入、持续挖掘其商业价值，就一定能够占领黄酒市场的半壁江山。应在充分研究各品牌的历史、市场表现、品牌联想的基础上，赋予每个品牌鲜明的个性。
2．各品牌所瞄准的目标消费群区隔不明显
一流的多品牌战略设计中，不同品牌都有各自不同且明确的目标消费群，各兄弟品牌目标消费群的交集部分应最小化。
而古越龙山、沈永和、状元红、鉴湖水之间的目标消费群在学历、职业、年龄、心理、审美、收入上划分不明显。
3．品牌在价格与档次上存在的微小差异难以产生心理上的震撼，商业效果平平
尽管古越龙山与沈永和之间存在一定的差异，如古越龙山贵一点，沈永和便宜一点，但目前这种细微的差异，消费者无法明显识别，也即难以获得商业效果，等于没差异。
古越龙山与沈永和的价格差应大到像“百威”与“三得利”一样，如让所有人都知道在酒店、餐厅点“古越龙山”是“面子和荣耀”，而在小餐厅大家也觉得点“沈永和”是明智之选。
4．古越龙山品牌形象糊化的根源在于战线过长
调查结果表明，可能是主打品牌古越龙山为了应对八面竞争，仅在价位上表现出强烈的落差。在中低档这两个层次中处于四面埋伏的处境，单瓶主要竞争者为和酒、金枫、塔牌、王宝和等，礼盒装主要竞争者为塔牌、女儿红、金枫等；在高档层次上，古越龙山似乎高处不胜寒。此外，由于古越龙山竞争战略上的失误，产品包装也千奇百状，十分随意。
就单品牌竞争策略而言，战线太长必然导致品牌形象糊化——远近高低各不同，消费者当然无所适从。这就好比茅台想在3块钱/斤的市场也获取一份羹汤，结果可能什么都捞不到。
5．品牌形象糊化导致膏腴市场的空白
虽然古越龙山的知名度极高，但因品牌形象糊化导致其美誉度、忠诚度欠佳。这在客观上造成高档酒类销售通路的阻塞，以至古越龙山在高档消费市场几乎是空白。
（资料来源：浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司官网）
案情分析
【请思考】：
1．提炼本案例核心观点。
2．分析古越龙山的品牌战略，并提出改进建议。
自动降价商店
案情简介
在美国波士顿城市的中心区，有一个“爱德华·法林自动降价商店”，它以独特的定价方法和经营方式而闻名遐迩。商店的商品并非低劣品、处理品，但也没有什么高档的商品，商店里陈列的每件商店，不仅标有价格，而且标有每次陈列的日期，价格随着陈列日期的延续而自动降价。在开始陈列的前12天，商品按标价出售，若这件商品未能卖出，则从第13天起自动降价25%，再过6天仍未卖出，即主动降价75%。再过最后6天，如果仍无人问津，这件商品就被送到慈善机构处理。这家商店的具体销售方式是：一件标价100元的衣服，商品自开始陈列到第12天，按原价出售；若摆上货架的12天内这件衣服无人问津，那么从第13天到第18天，它的价格会自动降为75元；从第19到第24天，再自动降为25元；到第25天，未卖出就赠予慈善机构。
简单地说，自动降价法就是让商品价格随着陈列日期的延长按一定比例自动降价。商店里陈列的每件商品，不仅标有价格，而且标有每次陈列的日期，每过一段时期，商品的价格就会按照标明的折扣自动降价。
“爱德华·法林自动降价商店”利用自动降价法招揽顾客的推销方法取得了极大的成功，受到美国人及外国旅游者的欢迎。从各地到波士顿的人都慕名而来，演员、运动员，特别是妇女，格外喜欢这家商店，波士顿的居民更是这家商店的常客。商店每天接待的顾客比波士顿其他任何商店都多，熙熙攘攘的人群，使商店门庭若市。
大家肯定要说：要是真有这种事，到打折到最便宜的时候才买。没错，有这样的想法很正常，一些人甚至有疑虑，如果真的使用这样的打折法，每个人都到最便宜的时候才买，那商店岂不是没什么钱赚了？
“自动降价商店”里的每件商品都是限量供应的，衣服款式很多可是数量很少，如果你要等到最便宜的时候才买，那时候可能已经没有了。所以，很多人要是真的喜欢不会等到最后才买，反正相差不了太多钱。也就是说，要看中某一商品又想拿到最低的价格，消费者必须要付出非常大的时间成本，经常光顾，以免被人抢走。
正是这种限时限量供应的做法使得消费者不得不在更便宜的价格和买不到的风险中权衡，而商家的利润就在这个巧妙操作的消费者搏弈中潜滋暗长。
（资料来源：互动百科，http://www.baike.com/）
案情分析
【请思考】：
1．提炼案例核心观点2．自动降价法的优势是什么？所有的商品都适合这种定价方法吗？
一次失败的涨价
案情简介
面对原材料涨价，产品涨价是似乎顺理成章的，但是问题真的这么简单吗？
D公司是一家知名冰淇淋企业，大部分原料来自国外，大部分包装耗材来源于石油制品，面对飙升的全球油价，原料供货商几天一个报价，这使得D公司很多产品的直接利润减少了8%～10%。该公司的主线产品“妙脆”单箱价格为20元，最近几年毛利一直维持在22%左右。但随着产品的原料巧克力、奶粉、奶油、镀铝膜以及管理费用等大幅涨价，使得毛利骤降到14%左右，扣除企业的管理费用和物流费用后，虽然没有导致亏损，但利润几乎无从谈起。同时“妙脆”畅销多年，占企业销售额的49%，如果长时间徘徊于此境遇的话，企业不要说发展，连生存都成问题了。于是主线产品“妙脆”的涨价课题摆在D公司面前。
涨价之初，D公司参照了很多企业的做法，进行了很详细的分析论证，在冷饮行业跟随之风旺盛的今天，强势产品的涨价几乎都是直接的，因此，D公司选择了这个行业常用的方法。
“妙脆”由于多年畅销东北区域市场，在大众脆皮市场占有高达50%的市场份额，主要的销售区域零售价大部分都是0.8元/支、1.5元/2支、7元/10支这三个价格尺度，个别旅游景点、繁华商场门口的价格略高，单支零售价为1.0～2.0元。如果做价格上的调整，微调可能不影响渠道终端的售卖价格，但是对经销商和二批商来讲，本来已经很少的利润再挤压一些，涨价有可能不被接受。
为了尽可能把价格调整工作的风险降到最小，D公司首先召开了一次中度规模的经销商大会，所有年销售额超过60万元的经销商和30万元的分销商都被召集到一起，开了一次针对价格的专题会议。
会议情况：几乎所有的区域经销商都一致赞成调高价格，但同时希望公司管控好一线市场分销商的价格体系，避免跨区窜货现象的发生。砸价窜货使产品无法加价，严重影响了销售。同时，经销商认为“妙脆”产品原来的市场价格就是1元的零售价格，市场的接受程度不容置疑，这使D公司极大地增强了涨价的信心。但经销商也提出了很多令D公司担忧的问题：首先就是一线市场高达7%的返点，能不能降下来？另外必须提升外埠市场的返点，否则同样的终端出货价，窜货空间依然存在。但现实是外埠受到运费、管理团队等费用的高昂支出的限制根本不可能提高返点，同时一线市场受竞品的打压竞争返点，也不能降，这不仅仅是契约的问题！三个大的一线市场承担着近一个亿的销售额，和整个外埠市场份额相当，哪个份额D公司都疏忽不得。同时，来自一线的所有分销商都反对调整价格，认为消费者根本就不会买账，威胁说如果调整价格将寻找新的脆皮替代产品，并要求厂家退还保证金取消合同，D公司真是左右为难。
为了更好地把涨价工作进行下去，寻找一个最为接近合理的解决方案，D公司精心组织了大规模的市场调研。市场调研在一、二线市场进行，一个省会城市，两个地级市场。为了使调研更准确，D公司与专业咨询智业机构充分合作，对调研的方法、调研区域、分层抽样样本的选取、专业分析工具、专业问卷的设计、调研人员的培训等工作都规划和执行得十分精细到位，力求最精确地反映调研对象的实质问题。
调研分析的结果出来后，虽然高达35.7%的准客户表示能接受1元的价格，但是也有25.8%的有效消费者表示涨价后将不再购买，这也让D公司同样左右为难。
经过董事会和销售部门各级领导的多次磋商和研讨，最终董事长力排众议，拍案定音：涨！涨价是寻找生机，不涨是在等死！
很快，主战场即一线分销市场执行23元/箱的出厂价格，外埠经销商供货价由原来的20元/箱涨到21元/箱，这样只给它们2元的行业可接受利润，同时利用销售的渠道管理力度要求经销商一致执行企业23元/箱的终端供货价。这样，按照D公司的预想，市场上的产品单支供货价超过0.7元，则终端就会售卖一元。为了使涨价软着陆，使涨价行动能够在相对平稳的情况下过渡，D公司迅速启动了平面和媒体广告，在几个大中城市做了150辆车体广告，同时也在车站繁华路段，甚至在某国际卖场楼顶上制作了巨型广告招牌。在主打城市的电台也热播关于“妙脆”的形象广告，主题是：十年经典妙脆，只需一元搞定！
精心布局的涨价行动执行后，令人意想不到的事情发生了，80%的分销商强烈抵制，拒绝进货，分销商普遍认为消费者不会买账。经销商的进货频率也大打折扣，纷纷致电区域经理索要促销。
涨价后的第一天，销量不及平时的30%，第二天依然如此，分销商集体到企业来理论，纷纷要求解除合约，赔偿损失。一周过去了，市场上的反馈让D公司非常沮丧，市场调研的结果似乎玩弄了D公司的智商，尽管D公司及时启动了市场的促销计划，销量回升，但仍不理想。同时，D公司发现市场的铺市率大幅下滑，很多终端不再售卖自己的产品，原因是消费者不接受，渠道失去了推销热情。一个月过去了，销量下滑了近40%，面对涨价，销售人员承担了巨大的压力。又一次会议协商后，董事会做出了新的决议：外埠经销商价格回落到20.5元/箱，分销市场价格下调到22元/箱，同时单箱返1元。
（资料来源：世界营销评论http://mkt.icxo.com）
案情分析
【请思考】：D公司因为什么对“妙脆”产品涨价？“妙脆”的涨价为什么遭遇了失败？
费列罗巧克力突破香港市场
案情分析
1984年，初出茅庐的意大利费列罗巧克力，面对巧克力市场国际著名品牌吉百利、好时等的市场割据和日趋萎缩的巧克力市场，以中国香港和中国台湾市场为切入口，周密策划，独辟蹊径地与屈臣氏集团合作，一举成为世界巧克力糖果行业中的一支主流力量。如今，费列罗巧克力的销售在世界各地市场上已名列前茅，成为国际著名品牌。
费列罗的定价、销售及推广等策略，均定位于高贵品质和高尚形象的基础之上。1984年费列罗在香港上市时，市面零售点大约4000个左右。其中约一成多为超级市场及附设食品部门的百货公司或便利店。因为品质及形象的关系，而这一成多的零售点便成为该巧克力主要的销售渠道，其中最重要的零售商为惠康和百佳两大连锁超级市场集团。经过调研，这两大连锁店集团的标准条件是：（1）货品必须有相当知名度；（2）货品一经接纳，必须付出可观的推广费用（可达数十万元）以便作为上市期间店内推广宣传之用；（3）货品的定价必须经采购部门同意；（4）在一定期间内销售不理想且不能改善的话，将停止采购，推广费用不予退回。
费列罗对当时自身的形势也进行了评估：于1984年在世界各地首度面市，并无销量、知名度等业绩可言；价格策略在当时看来非常特别，并不符合零售商一贯的低价政策。
费列罗必须制定适合自身的营销策略，使价格、品质、陈列、渠道等能适当地反映定位，必须突破传统的策略，终于选定了屈臣氏集团旗下的连锁西药房及个人商店作为重点。
屈臣氏当时以售卖高级化妆品、贵重小礼品、配方西药及一些高级日用品为主。服务对象为追求高品位、高品质而愿意付出相应代价的高消费人士，又以女性为主。这与费列罗理想中的形象及消费层面大致吻合。该店当时有50间分店，分布港九主要高消费、高人口密度地区。屈臣氏拥有多年经营高级化妆品、礼品的经验，对店铺陈列、货品选择、形象经营、顾客服务等非常注重。同时具有高度专业经营水平，深得高消费人士的爱戴。
在上述条件的吸引下，费列罗展开了对屈臣氏不同管理阶层推销及游说工作，好让屈臣氏能成为其示范销售点。另一方面，屈臣氏的管理阶层认识到费列罗的潜力，认为由此可以中和屈臣氏“西药”方面的形象，在某种程度上缓和店内货品的导向关系而产生的冷峻及与消费者的疏离感。费列罗的金色包装、高雅而不呆板的形象，以及能营造节日气氛的特质使屈臣氏将多一些温暖和亲切感。
略，进入力量庞大的销售网，并迅速推广。
（案例来源：苗月新主编.《市场营销学》，清华大学出版社，2004）
案情分析
【请思考】：
1．说明费列罗是怎样打入香港市场的？
2．分析费列罗进入香港市场后成功的原因。
欧莱雅——多元化渠道的建立
案情简介
一、欧莱雅集团简介
欧莱雅集团是世界著名的化妆品生产厂商，创立于1907年。总部设在法国巴黎，是《财富》全球500强之一和《财富》“全球50家最受赞赏公司之一”。作为全球化妆品行业的领袖，欧莱雅公司拥有全球500多个品牌，涉及五大专业领域：护发、染发、护肤、彩妆及香水。现各类化妆品畅销全世界，广受欢迎。除化妆品以外，该集团还经营高档消费品，并从事制药和皮肤病研究。产品涉猎化妆品、染发用具、护肤品、防晒用品、彩妆、淡香水和香水、皮肤病研究、制药和高档消费品。
二、欧莱雅的经营历程
1996年，欧莱雅集团收购美宝莲。该举动宣告了科技创新将与彩妆权威更完美地融合在一起。6月，美宝莲由曼斐斯迁至世界时尚之都纽约。美宝莲纽约诞生了！以突破性的专利技术，美宝莲公司推出了新开发的妍彩系列（GreatWear）产品，包括唇部彩妆、眼部彩妆及遮瑕产品。
1996年年底，欧莱雅正式进军中国内地市场。其在中国的商务始于1966年设立在中国香港的经销处。1996年，欧莱雅公司和苏州医学院合作成立了苏州欧莱雅有限公司。同年，又在苏州建立了第一家化妆品生产厂家，生产巴黎欧莱雅（L’OrealParis）系列产品。
2003年12月10日，欧莱雅中国以一个对外保密的价格，全资拿下了与之谈判4年的“小护士”品牌，所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌的一个生产基地等。
欧莱雅公司邀请了华裔电影明星巩俐作为其在大中华区的形象代表，成功打开了中国市场。目前，欧莱雅在中国已逐渐发展了17个品牌，既涵盖兰蔻、碧欧泉等高端产品，也有欧莱雅、美宝莲等中低端系列，还涉及理肤泉、薇姿之类的药妆。
三、欧莱雅的经营之道
当公司旗下的各品牌为大众呈现美轮美奂的场景时，一些疑问也随之产生：按照传统的理论，品牌的过度扩张可能会造成品牌的稀释与相互的冲突，对此，欧莱雅是如何通过多元化渠道的建立来进行平衡与解决这一问题的呢？
在集团中国区CEO盖保罗看来，公司旗下各品牌百年来顺畅运行的奥秘在于集团清晰的多品牌理念——明确的品牌结构定位与多元化分销渠道的建立。
欧莱雅成功的秘诀在于各个细分品牌的定位与布局。集团将这种全方位的品牌结构称为“金字塔式战略”，即按照价格，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有对应的品牌：在塔底的大众消费领域，集团拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔与小护士；在塔中，集团推出了薇姿、理肤泉等保健化妆品牌；在塔尖的高档品牌中，集团旗下的兰蔻、碧欧泉、羽西与赫莲娜占据了一席之地；此外，在专业美发领域的细分市场，卡诗与欧莱雅专业美发和美奇丝为人们熟知。
苏宁去电器化谋转型渠道建设走多元化路线
案情简介
一、苏宁集团简介
苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上、线下的融合发展引领了零售发展的新趋势。
2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。民营企业向民营银行进军的步伐再进一步。
2013年11月19日，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。
2014年1月27日，苏宁云商收购团购网站。
2014年2月7日，苏宁宣布已经通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。
二、苏宁的多元化建设之路
电商大战的硝烟未尽，面对电商的步步紧逼，以苏宁为代表的传统实体电器销售企业，在强化品牌的同时，究竟如何进行渠道的建设？苏宁电器内部人士认为，家电流通渠道应该向多元化发展。
家电连锁市场行业是国内市场化程度较高的行业，加上电子商务的兴起，传统商品零售市场一步一步被蚕食，但苏宁电器2010年净利润同比增长却高达38.82%。2011年上半年，苏宁电器实现营业总收入442.31亿元，其中主营业务收入436.39亿元，继续保持了稳健的发展。
连锁发展一直是过去10年拉动苏宁高速增长的重要动力。2010年，苏宁电器新建、扩建了408家门店。到了2011年上半年，公司积极进行外延性扩张，渠道下沉更加显著，包括新进入10个地级城市，净增门店140家，同时，在中国香港新增门店5家、日本新增门店1家。这对于提高公司溢价能力和盈利能力起到了很大的作用。在未来10年苏宁国内外连锁发展规划中，截至2020年，苏宁会保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一、二级市场所有空白区域布局，并向三、四线城市辐射。
与之配合的是苏宁对后台建设和供应链管理的重视。苏宁电器在全国范围内构建物流网络，形成“物流基地—城市配送中心—区域配送点”的体系。自动化物流仓库——南京雨花自动化仓库仓储区功能投入使用，整体预计于2011年10月投入运营。
目前，传统家电连锁渠道正在努力加大电子商务渠道的建设。苏宁2010年切入电商，经过两年发展易购销售规模占到苏宁整体营收的7%左右，2011年自加入图书频道后，易购转向综合型电商。据了解，2011年，苏宁易购销售量达到59亿元。针对电子商务平台普遍不盈利的现状，金明表示苏宁易购已经构建起一整套盈利模式，相信通过产业链的整合，朝正确的方向发展。
作为传统企业在电子商务发力的代表，苏宁易购线上、线下收放自如。据易观数据统计，2011年第2季度公司电商平台“苏宁易购”超过当当网成为国内电子商务交易量排名第4的网站。易购上半年销售收入25.69亿元，超过去年全年销售额，占公司营收6%。
在线下、线上的区隔上，苏宁也保持灵活的策略，遵循“保护重点品类重点区域，冲击弱势品类弱势区域”的原则，针对不同商品、不同区域实施不同策略。8月18日易购周年庆当日，网站流量破1000万，销售额突破8000万。
电子商务作为零售行业发展迅猛的新型业态，苏宁易购表示计划至2020年，10年内保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员数1亿人；整体团队2.5万人；覆盖全国99%以上城市，产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。
据了解，苏宁易购的发展战略分为3个阶段：2011—2013年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；2014—2016年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展，实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；2017—2020年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。按照目前线下业务增速，10年后线上业务与线下业务将平分秋色，相当于10年再造一个苏宁。
值得注意的是，苏宁电器董事长张近东对外透露，苏宁电器考虑把“电器”两个字去掉，苏宁的目标是要做“沃尔玛+亚马逊”。除了苏宁易购加强在百货、日用品、图书、虚拟产品、金融五个大类产品的扩张外，苏宁将在实体门店也在进行拓展商品的改造。他透露，苏宁今年新开的LaoX门店、新开的超级店以及改造的超级店都将开始这一尝试。“2012年，苏宁电器的开店数量不少于2011年，超过400家。”
为了支撑苏宁易购“跨越式”发展，今年苏宁电器将完成全国60个物流基地的规划布局，到2015年全面实现后台物流的建设，覆盖除了西藏自治区之外的全国所有区域。
在广东，金明表示广东苏宁全年新开40家门店，其中广州大区计划全年新增18家以上门店；中山大区计划新增店面9家以上；深圳大区计划新增店面13家以上；汕头大区计划新增店面6家以上。
另外，2012年，苏宁在广州、深圳分别开设两家乐购仕门店。苏宁电器广州地区管理中心总经理范春燕表示，预计广州首家乐购仕门店将在天河商圈开出。
苏宁现在正在经历一个拐点，处于转型期，新渠道再造、后台体系搭建以及完善物流是最重要的事情。戴冯军认为，针对客户需求的不断变化，未来苏宁要做的是进一步推行经营渠道的多元化变革。苏宁将在国内国外两个市场，线上、线下两个网络大举推进，主要是通过实体店、B2C、定制产品、分销等渠道进行销售，大力发展旗舰店、精品店和邻里店。苏宁的新一轮发展转型是要“去电器化”，但超级店并非单纯的百货商场，而是综合性的专业卖场，其中家电与非家电商品的上货比为6:4或7：3。
2012年，苏宁在武汉线下推广超级旗舰店和B2C的模式，为消费者提供家装家电、智能家居、健身休闲、汽车用品、金融服务。
创立20多年来，不管是低谷还是高峰，苏宁电器都保持了持续的续航能力，公司积极思考如何以合适的产品，通过综合的渠道和创新的经营模式向消费者提供优质的服务和持久价值。在长期看，在中国内需转型、城镇化的大背景下，渠道延伸、产品拓展和模式升级、苏宁易购电子商务平台将是苏宁未来业绩成长的主要驱动力，苏宁电器仍有潜力。但是拥有传统基因的苏宁，能否在人才紧缺的电商环境下形成具有竞争力的电商团队，是完成未来愿景的大前提。
案情分析
【请思考】：
1．你认为苏宁转型的初衷是什么？
2．苏宁转型过程中采取了哪些措施？
3．作为苏宁本身而言，从线下的实体店到电子商务的发展，包括对后台信息系统的建设、物流基地的建设等，这些实现的基础是什么？
加多宝的营销策略
案情简介
一、加多宝简介
加多宝集团是“加多宝（中国）饮料有限公司”的简称，是鸿道集团全资子公司，是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业，主要从事饮料、矿泉水生产及销售。加多宝集团旗下产品包括红色罐装、瓶装、盒装“加多宝”凉茶饮料和“昆仑山天然雪山矿泉水”。
1997年，鸿道集团经广药集团授权许可使用“王老吉”商标，并按合同从广药集团手里得到了红罐、红瓶王老吉凉茶的经营权，合同至2010年到期。1999年，加多宝以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立生产基地，之后在浙江绍兴、福建石狮、北京、青海、杭州、武汉成立生产基地，并有多处原材料生产基地。目前，加多宝凉茶不仅在国内深受广大消费者喜爱，还远销东南亚和欧美国家。2012年5月，加多宝推出自有品牌加多宝凉茶。
二、凉茶商标之争后的加多宝整合营销
2011年，加多宝公司与广药集团发生了价值1080亿元的“王老吉”商标合同争议案，2012年7月13日，北京市第一中级人民法院判决广药集团胜诉，广药集团收回了鸿道(集团)有限公司的红色罐装及红色瓶装王老吉凉茶的生产经营权，鸿道集团停止使用“王老吉”商标。当法律裁决加多宝不能再使用“王老吉”这个商标时，加多宝马上放弃“王老吉”，转入重新塑造凉茶品牌的运作中。
加多宝整个运作的核心就是，重新塑造一个凉茶品牌——加多宝。乍一看，加多宝似乎一切都从零开始，可是其很巧妙地利用各种各样的营销策略，展开了精彩绝伦的商战——将原来十余年红罐凉茶王老吉宝贵的“怕上火”的心智资源，移植到更改的新品牌名称“加多宝”的身上，从而抢占凉茶品牌的领导地位。
1.改名的广告宣传
首先，广告宣传告诉消费者“怕上火，现在喝加多宝”。先将十多年建立在王老吉身上的心智资源移植到新品牌名称加多宝身上。
其次，传递“全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝”。利用原来的销量领先（红罐凉茶确实连续销量在全国第一，消费者比较认可）树立领导地位，告诉消费者原来红罐凉茶改名加多宝的信息。
最后，在消费者接受改名的事实后，消费者可能担心凉茶的配方与口味有改变，加多宝马上在广告宣传中消除消费者的疑虑：“还是原来的配方，还是熟悉的味道”，达到“名改质不改”的目标，让原来支持王老吉的消费者一样支持加多宝。
在广告宣传策略正确的情况下，加多宝马上开展大规模的宣传攻势。除了在覆盖面及影响力最大的央视媒体投放广告外，还选择重点区域的媒体，如消费者对凉茶认知比较深厚的地区：浙江的浙江卫视、广东的南方卫视、体育频道等，进行狂轰滥炸般的广告投放。
整个广告宣传策略及投放，就是通过改名“加多宝”，让所有的消费者都知道王老吉真的改名了，然后将王老吉原来建立“怕上火”的心智资源移植到加多宝新改名的品牌上。
2.天价赞助
据央视索福瑞媒介研究有限公司的数据显示，加多宝冠名的《中国好声音》首期节目收视率遥遥领先其他节目，位列同时段第一。节节飙升的广告费和收视率无不证明《中国好声音》的成功。其广告费也从最初的每15秒15万元，上涨到每15秒50万元。
2012年11月2日，在浙江卫视的广告招商会上，著名凉茶品牌加多宝以2亿元的天价摘走了《中国好声音》第二季的独家冠名权，相比该节目第一季6000万元的独家冠名费，第二季的广告费用溢价高达233%以上。
3.渗透的终端执行
终端执行力的强弱，关系到重新塑造品牌的成败。虽然终端不为加多宝所控制，但是其通过自身那种渗透的终端执行，将凉茶终端争夺战发挥得淋漓尽致。
加多宝基本上控制了KA卖场、批发、学校等渠道终端，并选择重点的餐馆终端，特别是火锅店、湘菜馆、烧烤店等，加强渗透性，做到短时间内铺上改名的红罐包装，以及改名加多宝的品牌形象，配合到广告宣传的改名，达到“步调”的一致。
拿凉茶的大本营广州来说，有5万多个士多店，加多宝的业务团队开始了二次创业，不断加大人员的投入，拼命地去这些士多店贴海报、搞终端陈列、包装终端形象等，而为了鼓励终端多进货，又搞包装箱回收、买赠等活动，目的就是将渗透的终端执行到底。
当消费者在一定阶段不断重复购买某一品牌时，就会形成相对固定的消费习惯。等到王老吉上架时，消费者已经形成了消费加多宝的购买习惯，这种加多宝重新塑造凉茶品牌的方式就会水到渠成。
案情分析
【请思考】：加多宝是如何进行营销沟通整合的？为什么加多宝的营销沟通整合获得了成功？
李宁看上去很美的90后营销策略是如何失败的
案情简介
李宁公司其实是“90后”。但是，这家1991年创办的公司的状态，与它一度想营销指向的那个人群“90后”的状态，却差得太远。后者，是在国内经济进入繁荣期之后出生的一代人，正逐渐成为劳动力和消费市场的主力，但李宁公司暮气缭绕。
在李宁公司推出“90后”品牌和产品后，公司就麻烦不断：
（1）国际化战略失败。
（2）业绩连年下降。
（3）连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重。
（4）之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的CEO也黯然退场，享受生活已经十多年的创始人只能重出江湖。
在外界看来，李宁推出的那场失败的“90后”战略是造成上述这一切的重要原因之一。2010年，李宁公司开始品牌重塑，选择了全面拥抱90后这一年轻消费群体作为重点品牌路线，发动了声势浩大的“90后李宁”的新品牌推广攻势，试图从年轻消费群中取得更多的市场份额，以保持持续的高增长。但当90后的李宁对上90后的消费者时，没有预期中的激情四射、干柴烈火，得到的却是90后群体的不屑一顾。
为何如此？我们知道，李宁进行品牌年轻化的决策是正确的，面向90后的方向也是正确的。而李宁的问题在于不了解90后，没有用正确的方法与90后沟通，没有用90后喜欢的方法去打动他们，而仅仅是贴了张标签。
一、“90后”的特点
“90后”的崛起，绝不是简单的又一代人的成长，而是真正互联网一代对这个社会的全面“接管”。这群人有别于以往的年轻人，他们有以下4个特点：
（1）他们不是统一型号的社会产品，拒绝被标签化。与其他几代人相比，90后的个性是突出的、鲜活的；而从每个个体去看，90后的个性是多元的、差异化的。
（2）指尖上的一代。90后是互联网一代，他们从出生就开始接触到互联网。90后大学生群体将会是移动互联发展的关键人群。
（3）90后的消费观是“只要我喜欢”。90后有鲜明的自我意识。他们坚持自我，在认定的事情上不会轻易妥协。
（4）自我意识的觉醒。90后大学生的自我意识开始觉醒，由此带来的一个直接效应就是人的思想不再拘泥于传统的责任意识和国家前途，而是更多地从自我出发，以个人价值权衡。
二、90后李宁的问题
（1）品牌缺乏清晰定位，与90后缺乏情感连接。李宁不被90后喜爱的一个重要问题是缺乏品牌内涵：“李宁”公司到底是什么？它传递的品牌理念是什么？
2008年北京奥运会开幕式上，李宁点燃火炬，这是耐克和阿迪达斯无法赶超的独特价值，可惜的是，李宁公司没有顺势打好这手好牌，因为他们已经把李宁本人的品牌价值视为现阶段最大的包袱，几年来一直在做品牌上的“去李宁化”。但事实上，只有李宁与李宁公司浑为一体，形成李宁公司的“核心品牌价值”，让李宁与李宁精神与时俱进才是正路。
李宁公司最核心的资产是李宁，最重要的品牌重塑应该是对“李宁”品牌的维护和管理。李宁公司太不懂90后，他们根本不知道90后最崇拜的偶像是他们的父辈，也就是60后们，而不是那些明星。一个李宁胜过千百个林志玲。与其花巨资请林志玲做代言并不受90后的喜爱，还不如让李宁为自己代言（为李宁公司代言）。
（2）陷入主观的90后。既然90后不是统一型号的社会产品、拒绝标签化是90后最大的共性、他们每个人鲜活的个性都是无法复制的，所以在营销90后时绝不能简单地给他们贴标签，而应该与他们进行深度沟通。
不幸的是，李宁推出的90后品牌和产品，以及相应的市场营销活动都是针对臆想中的90后（也就是一群60后、70后、80后用他们的角度来思考和假设90后应该喜欢什么），而不是客观的90后。当我们用过去的经验（70后、80后能接受的方式）去影响90后，这一定是有问题的。
解决问题的关键在于，找到与90后的沟通方式，与他们建立紧密的情感连接。面对极度推崇个性与自我的90后群体，传统的宣传媒介已经逐渐丧失了话语权。
怎样的营销方式才能有效地打动他们呢？90后群体们喜欢标榜个性、重视原创；乐于跟随潮流；敢于接受新的事物；欣赏具有文化内涵的产品；热衷于网络文化、运动竞技；重视同学朋友情谊；注重体验参与的过程和乐趣。要想打动90后，最好的办法就是与90后零距离接触，让他们体验产品、体验品牌、体验文化，他们需要获得亲身体验后的快感，才会考虑是否跟你成交。
三、总结
营销90后，以及找到营销90后的密码已经迫在眉睫。
企业界不要因为李宁的失败就停步不前，对营销90后心生恐惧。90后的崛起将影响中国未来10年的消费市场，这是无法回避的。马云说过“企业不在今天培养用户，明天就要花大价钱去抢用户。今天不打品牌战，明天就要打价格战”。90后正是消费者由产品消费向品牌消费转化的阶段，面向90后的消费体验会影响90后群体日后人生的消费选择。因此，这个时期也是培育消费者品牌忠诚度的重要阶段，企业如果忽视在这个阶段培养潜在用户，很大程度上就意味着企业将丧失未来市场的话语权。成功的品牌与失败的品牌（这里所指的失败只是不受90后那么喜欢而已）的差别在于，这个企业是否有好的心态，舍得在研究与理解90后群体身上花时间，开发更多他们喜欢的产品。
（资料来源：营销智库网，http://www.domarketing.org/html/2012/clothing_0807/5597.html））
案情分析
【请思考】：
1．你如何评价李宁的整合营销传播策略？
2．李宁当前的经营面临哪些困境？你认为应该如何应对？
3．从本案例中你获得的最大体会是什么？
双十一的电商大战
案情简介
2012年11月11号，阿里巴巴旗下的淘宝、天猫创下了零售单天销售奇迹，销售额高达190亿元。从2010年起，阿里巴巴公司开始将一个虚拟网络节日“光棍节”打造成一个消费者购物的节日，在第一个光棍节就创下了53亿元的销售业绩，并逐年递增。
双十一促销活动是淘宝在2009年首次推出的活动，也就是每年的11月11日，所有参加活动的商家产品全部半价。据统计，淘宝第一年双十一活动的营业额一天就已经过亿，然后年年攀升，直至2912年达到过百亿的销售额，一天就有这么大的销售额让很多电商网站望尘莫及。
进入21世纪，我们能感受到生活中发生了一个重大的变化——向互联网社会的转变。电子商务是通过网络来完成交易的方式，这是以电子化手段购买和销售产品、服务和信息的过程。电子商务的发展在世界范围内给人们带来了巨大的影响，包括经营和购买方式、工作方式等，而阿里巴巴旗下的淘宝和天猫是电子商务应用的最典型的零售业网站。
淘宝网是国内，甚至是亚太地区最大的网络零售商圈，淘宝网和天猫商城是阿里巴巴旗下C2C和B2C两大主流业务板块。淘宝网拥有安全的支付系统——支付宝、网银支付等，并且拥有7天无理由退货的售后服务，这些为网购消费者提供了快捷、安全、方便的购物体验。最重要的是，淘宝网和天猫商城共享了9800多万会员，各大品牌商家以及有一定实力的企业经营、国内外知名品牌已经纷纷入驻淘宝网，为广大网购用户提供了全面的商品和信息。天猫商城的发展也将淘宝网的品牌价值和品牌意识提高到了新的水平，进一步稳固了因质量问题和信誉问题而动摇的网络市场，也因此渐渐打出了自己独特的服务品牌。尽管后期有效仿这种发展模式的电商——拍拍网、QQ商城，但是依旧无法与其领头羊淘宝网、天猫商城比拟。
淘宝双十一促销的成功有其偶然性和必然性。其偶然性是由于随着时代的发展，每个时期都出现了不同特色的文化元素，而新世纪之初的这几年，非主流的文化盛行于时代之前，青年人之中，“宅男宅女”的“宅”文化也逐渐风靡于世，正好网购的风气也随之增长，人们更加确信“秀才不出门全知天下事”的道理，而且是不仅“知天下事”，更可以做许多事，而“宅”也同样是光棍的一个特征，或者说是人们比较偏爱的一种生活方式，当双十一来临，淘宝的疯狂促销活动更是让“宅”人们对于网络购物趋之若鹜。
其必然性则是科技日新月异的发展，信息化时代的来临让整个地球似乎真的成为了一个“村子”，信息传播的速度越来越快且信息量也逐渐增大，社会的节奏也随之越来越快，忙碌的人们更加向往和追求快捷高效的消费方式，淘宝双十一促销活动也因为这几年的连续开展在人们心目中占据了很大的地位，而且根据人们先入为主的想法，当节日来临，人们首选的电商当然就是淘宝网了，即使京东、国美等电商也进行打折促销等准备活动，却依然无法动摇淘宝网在人们心目中的位置。
其实，阿里巴巴的这个“双十一”促销活动只是一个障眼法，本质是想通过事件营销达到商铺清理尾货、假货，打造品牌知名之城的决心。在其中，阿里巴巴运用了诸多营销手段。
一、抢占先机，先下手为强
在双十一来临之前，淘宝网和天猫商场开展了一个活动——预销售，就是说在双十一之前的十几天开始，就已经有许多店铺在开始打折促销，并且在节日来临之前，天猫商城的主页公布了许多知名品牌的打折促销预告，并经常进行店铺和商品促销信息的更新，让消费者们在其中进行选择。对于这种情况，消费者即使当时不需要购买商品，也会下意识地去有“过了这个村就没这个店”想法，疯狂的广告宣传给这些消费者们制造了一种无形的期许和压力，很明显的结果就是在双十一当天，凌晨刚过十分钟，销售额就已经达到2.5亿元。先机的把握让阿里巴巴旗下的两个零售市场赚了个满盆钵。
二、事件营销，顺应时势
光棍节是校园趣味文化的代表产品之一，随着一批批学子告别校园，“光棍节”的气氛渐渐向社会弥散，成为年轻单身者用以自嘲但又显时尚的多元理念。阿里巴巴正是把握了年轻人这个群体的这一动向，顺时应势地开展双十一的促销活动，借此来对追求新鲜、正在成为网购主力军的年轻人这个群体表示注重和利用。年轻人的资本积累相对薄弱，促销活动对于这类“草根”群体无疑是具有很大吸引力的，而淘宝和天猫借光棍节的噱头进行半价包邮的促销更是刺激了这类群体的消费欲望，提高了其参与的积极性，从而达到了其营销的目的。
三、围点打援，优势竞争
看起来，光棍节的主要过节对象是单身的年轻男男女女，但是阿里巴巴并没有只将销售目标对象放在这类群体，而是面对所有消费群体（如追求实惠的居家群体等），他们只是以光棍节为借口来进行大范围的促销。在这方面，阿里巴巴注重的不是节日的精神或意义，而是其过程的消费和商机，在其中以加深消费者对“双十一”活动的认知。在节日促销中，阿里巴巴充分发挥自身的优势，利用自身多品牌参与、广泛客户群体以及行业中具有的绝对竞争力的行业资源优势掀起了网购的一波猛浪，让其他电商眼见淘宝和天猫吃独食却无招架还手之力。
四、充分发挥多媒体的广告效应，提高人气
新时代有新时代的特色或者说优势，网络媒介的发展使人们清晰地感受到媒介的力量不可估量，在“双十一”来临之前，阿里巴巴旗下的淘宝网和天猫商城做了充足的准备工作，利用网络（微博、贴吧、论坛等）、户外（路边标语等）、电视上的那些铺天盖地的广告为自己提高人气和知名度，这种有目的的媒介宣传环境所产生的效果逐日累计，为“双十一”促销活动的到来铺好了路。当活动结束后，惊人的销售额又经过媒体的报道和统计分析，再次给人们留下了深刻的印象，达到了其细水长流的长期发展目的。
阿里巴巴策划的这个“光棍节”营销模式的成功无疑加速了电子商务的发展，通过价格战打出来的聚众效应引起了广大群众的关注，增加了淘宝网、天猫商场的知名品牌效应。这次的活动最让人深有感触的就是淘宝网、天猫商城的预销售，充分发挥了“上兵伐谋，攻心为上”的营销方式，在节日来临之前就用“半价包邮”“0元秒杀”“免费”等各种敏感词条加深对消费者的影响，使之达到光棍节当天哄抢的结局。人心所向，众望所归，把握各类消费群体的需求，迎合消费群众的心理，刺激消费者的购买欲望，以此达到自己的营销目的。在这个过程中，我们需要提高各方面的素质和能力来完成每一步工作，“光棍节”的营销模式就经典地展示了其营销技巧，尽管其中存在了一些不足，但无法掩盖其成功的营销模式。
案情分析
【请思考】：
1．你认为网络营销与传统营销有何区别与联系？
2．如何应对网络营销带来的机遇与威胁？
星巴克的体验营销
案情简介
星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡零售商、烘焙者和星巴克品牌拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡、多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。1987年，现任董事长霍华德·舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座里程碑。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务的增长和品牌的发展。当前公司已在37个国家拥有超过12000多家的咖啡店，拥有员工超过117000人。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。
面对当今社会的快速发展及众多竞争对手，星巴克似乎并没有什么特别的市场营销战略，只是一如既往地将最美味的咖啡奉献给顾客。星巴克人认为：咖啡的消费在很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。星巴克的定位目标是中高端市场，希望为人们提供一种新的休闲模式和生活选择，用属于星巴克的“体验营销”去获得更多层次的消费者。与其他品牌相比，星巴克面对国家间的文化差异，用心地打造并传播着咖啡文化，并运用体验营销的策略，使人们更加了解咖啡并成为它的品牌忠诚者。
（一）品质一流的服务体验
星巴克有专门的采购专家常年游走在南北回归线之间的阿拉伯地区、环太平洋地区、拉丁美洲地区一带，精心挑选品质合格的咖啡豆，目的就是要让人们喝到最纯正的咖啡。为保证质量，星巴克有专业的采购系统。为了购买到世界上最好的咖啡豆，他们常年在印尼、东非和拉丁美洲一带，与咖啡种植者和出口商沟通。然后在西雅图烘焙，让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。其对质量的要求达到了疯狂的程度，无论是原料豆及其运输、烘焙、配制，还是最终将咖啡送到顾客面前，都必须符合最严格的标准。星巴克的咖啡不仅口感好，而且种类繁多，在用品区，顾客还能根据自己的喜好来添加各式各样的调味品。为满足顾客需求，除当家咖啡外，星巴克还调制出各色口味：甜酸果味的“女神天韵咖啡”，口感厚重的“纳瑞诺咖啡”，香味诱人的“维罗娜咖啡”等。在众多品种中，既有原味的，也有速溶的；既有意大利口味的，也有拉丁美洲口味的。其将咖啡豆按照风味进行分类：口感较轻、香味诱人的“活泼风味”；口感圆润、香味均衡、质地滑顺、醇度饱满的“浓郁风味”；独特香味的“粗犷风格”。如果想喝到属于自己的独有风味，调配师还会单独为顾客泡制，让消费者体会到独一无二的享受。星巴克咖啡的颜色可以模仿，但它的独特风味却无法模仿，星巴克通过每一杯优质的咖啡为顾客营造独特的星巴克体验。针对不同地区的饮食文化差异，星巴克还制定了不同的美食菜单。比如，在中国门店中推出了中式茶以满足消费者的需求，在不同国家的传统节日售卖礼盒套装等，满足了不同层次和领域的消费者需求。
（二）品位独特的感官体验
感官体验是指使消费者通过视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉建立感官上的体验，让消费者从心理上得到满足，以激发更多的消费欲望。星巴克与肯德基统一的店内设计不同，其更加突出内在价值和特点。在星巴克的总部，有一群身份特殊的办公人员，他们是艺术家、设计师和建筑师，聚集在一起讨论星巴克的店内设计与装修，为全球每一家门店创造丰富的感官体验，从而使消费者赏心悦目，达到品牌推广的目的。这种推广方式被称为“Tie-in”，就是把顾客和咖啡馆形象紧密地联系起来。星巴克采用偏橘黄色的照明色调配合各类木质桌椅和沙发，营造出一种温馨的感觉，墙壁上挂着符合白领阶层艺术品味的哥特风格画像。在这里，顾客可以自由搬动桌椅，听着舒缓的音乐，闻着现煮咖啡的香味，运用感性色彩烘托出生活场景的氛围，让“第三休闲空间”发挥出最大价值。星巴克在每一个细微之处都为顾客着想，让顾客流连忘返，这大大增强了体验营销的延续性。
（三）宾至如归的情感体验
情感可分为感情与情绪，从正面的情绪到负面的感受，从温和的心情到强烈的感情，从喜怒哀乐到爱恨悲愁，都可纳入情感的范畴。情感体验营销，真正从消费者的感受出发，细心呵护消费者的情感，是一种人性化的营销方式。步入星巴克，仿佛拥有了整个午后的欢愉时光。围坐、畅饮、交心，星巴克提供了完全放松的体验。在咖啡香味弥漫的空间里，星巴克给亲人好友聚首营造了一个不被干扰的空间，在这里，星巴克还为顾客提供了无线宽带上网、杂志阅读、音乐试听等免费服务。同时，在调配区也可以看到咖啡员调制各种咖啡饮品等，他们还会细心地为顾客讲解咖啡调配知识，让顾客找到属于自己的咖啡。星巴克不但实现了传播咖啡文化的愿景，还加强了员工与消费者之间的互动。咖啡香与音乐将欢愉气氛与亲友们对于聚会的期待巧妙融合，让人们在离开咖啡店后对星巴克品牌产生加分效果。步入星巴克，温暖的鹅黄色灯，烘暖了恋人们的心，墙面极具艺术风味的作品，将其带入巴黎香榭的浪漫殿堂。咖啡香味氤氲弥漫，鲜艳的各式糕点，见证了恋人们甜甜的爱情。私密角落的舒适座椅，让恋人们沉浸在二人世界里，伴着音乐慵懒的节奏，细细品读彼此的心跳，倾听爱的呢喃。这就是星巴克精心为恋人们提供的爱情体验，美食、音乐加上空间氛围，成就了“星巴克恋人”，也为品牌增色不少。静谧的午后或宁静的夜晚，一个人，一本好书，一种只有自己懂的心情，步入星巴克，一处靠窗座位，一窗好风景或好阳光，啜饮一杯咖啡，一曲低回的音乐，伴着咖啡香味，慢慢沁入心底。
（四）咖啡之外的延伸体验
星巴克每一项战略在努力把品牌价值发挥到极致的同时，还注重品牌的附加价值，目的当然是为了抢占更多的市场份额。2004年，星巴克推出了“赏乐咖啡屋”服务，进店的消费者只要花费9美元就可以在收纳有百万首正版音乐的音乐库中挑选7首音乐制成一张CD，其中“DIY音乐吧”被《今日美国报》称作咖啡文化的革命性变化。随着网络的不断发展，星巴克也利用网络提高其销售速度，通过互联网接受网上咖啡预订，并针对全球风靡的苹果手机和安卓系统手机开发出了APP，让顾客随时随地体验星巴克的优质服务。同时，公司创建了星享俱乐部，推出星巴克VIA免煮咖啡等新品，试图在速溶咖啡饮品市场占领一席之地。面对越来越多的消费人群，星巴克在销售咖啡之余推出限量版咖啡杯垫、咖啡杯等延伸产品，刺激消费者的消费欲求，不断为其体验消费注入新的内容，提升了客户对星巴克的忠诚度。
案情分析
【请思考】：什么是体验营销？分析星巴克体验营销特点。这个案例给你哪些启发？
宝洁公司和一次性尿布
案情简介
宝洁(P&G)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。
1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过尿布。行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。
（资料来源：吴健安．市场营销学．第2版．北京：高等教育出版社，2003年。）
案情分析
请思考：从宝洁公司一次性尿布成功开发的案例谈企业市场营销调研的重要性。
顾客是最好的产品设计师
案情简介
对于现代企业来说，通过有效创新，开发出消费者喜爱的产品，是在竞争中立于不败之地的最关键的因素。为了开发新产品，很多企业不惜巨资聘请国外专家，与高等院校和研究机构合作，甚至建立自己的研发中心，但效果往往不那么理想。
造成企业这一窘境的根本原因在于，许多企业仍然沿用传统的产品开发途径，即通过各种渠道，搜集顾客需求的相关信息，然后依顾客需求设计制造产品。但实际情况却是，顾客的需求通常很复杂、微妙，难以捉摸且变化迅速，这使得企业越来越难以通过传统的市场调研捕捉消费者准确的需求信息，过程长且花费高。
为了解决这一难题，国外一些成功企业已经开始将产品创新系统全面向顾客开放，他们不仅仅在开发活动的信息输入端通过各种渠道捕捉顾客需求信息，而且还运用各种行之有效的策略引导顾客直接参与企业的产品设计活动，有的企业甚至还把产品开发的测试工作交给顾客。
世界软件巨头微软从2003年开始，将公司的全球战略转向“客户主导创新”，并将“您的潜力，我们的动力”作为新一轮品牌推广的口号。韩国三星电子更是把消费者直接请进自己的实验室，共同座谈，设计和试验新产品。正因为如此，三星才开发出了在世界市场上备受青睐的手机、冰箱和洗衣机等家电产品。
竞争大师普哈拉曾说，客户在新经济时代是制造与研发的一部分。
（资料来源：2005年7月13日，经济日报，作者：中国人民大学商学院李桂芳）
案情分析
请思考：产品设计很重要吗？你同意“顾客是最好的产品设计师”这个说法吗？为什么？
在学习完本章后，请结合本章知识分析案例中的问题。
苹果手机的定价策略
案情简介
在苹果公司推出iPhone之前，人们很难想象会花费599美元买一部手机。但是，2007年6月29日，苹果的客户排队等候多时，期望挤入第一批号称“神奇机器”的持有者。销售的前三天，苹果公司出售了27万部价格不菲的iPone(4G硬盘的售价为499美元，8G硬盘的售价为599美元）。
苹果公司有一个委员会，专门负责制定价格政策。2007年9月，乔布斯宣布iPone价格大幅度下降，其实那时产品上市才68天。公司研究显示，对假日购物者来说，iPone的定价过高。同样一款iPone手机，原来售价599美元，现在仅售399美元。随之而来的是消费者怒气冲天。成千上万的早起iPone产品追随者深表遗憾。为了解释公司迅速降价的原因，乔布斯说出了其中的道理：“这是技术路线的生存之道。同一产品线总是会出现更好、更便宜的东西。”为了缓解顾客的怨言，乔布斯宣布购买原价产品的顾客可以有权兑换100美元的店内积分。
产品降价不仅仅是让苹果的核心客户失望，投资者也开始担心，并怀疑iPone手机没有实现预期的销售业绩。宣布降价后，苹果的股价从135.01美元缩水了1.75美元。行业分析师提示价格的变化表明，这家长期在个人电脑公司中对价格不动摇的公司，如今察觉到手机市场的竞争比他们预想的要更加激烈。无论是什么原因，乔布斯承认，“当我们大胆对新款产品低价销售时，我们要做好工作，保护早期购买iPone的客户利益。”
国外著名科技网站CultofMac调查显示，苹果虽然犯了错误，但是粉丝数量却并没有减少，消费者喜欢iPone，并一如既往地支持苹果的产品。有一位忠实的客户承认：“事件让人不愉快。但是如果他们早点告知将在数月后降价，我还是依然会买的。我迷恋苹果品牌。”
案情分析
请思考：苹果公司的iPone定价蕴涵着深刻的技巧，也为它带来了巨大的成功。产品价格的制定为什么这么重要？有什么技巧？
青岛啤酒渠道创新
案情简介
为了抓住2014巴西世界杯的市场商机，青岛啤酒进行了许多颠覆性创新。公司专门开发了一个500毫升的足球罐新品，一上市就在网上销售，球迷看球在网上下单，下午就可以送到。还推出了原浆产品。因为啤酒越新鲜口感越好，而原浆的保质期最长也就一个星期，所以采用网络销售。据来自天猫的数据，仅6月4日当天青啤足球罐在网站160万罐的啤酒销售中位列第一。
（资料：2014.6.23中国经营报）
案情分析
请思考：请结合以上案例谈谈渠道创新的意义是什么？
可口可乐在中国的促销策略
案情简介
可口可乐进入中国市场累计50多年，其中在中美关系恶化前经历30年，在中美建交后重返中国经历20多年。这个有近120年历史的优秀企业凭借原有的名牌效应，通过奉行三个环环相扣的3P原则：“无处不在(Pervaslveness)”、“心中首选(Perference)”、“物有所值(PricetoValue)”，迅速打开了中国市场。1999年，该公司饮料的销售量为160亿标准箱。2000年第四季度在中国的销售再次大幅增长近25％，并计划在2010年之前达到350亿标准箱的销售目标。
1．广告策略
可口可乐公司在中国的广告策略，用简单的一句话来表达就是：在广告上必须用消费者明白的方式去沟通。在可口可乐的广告中，“新星”是可口可乐永远的题材。先是张惠妹，“雪碧，晶晶亮，透心凉”。然后是新生代偶像谢霆锋出演的可口可乐数码精英总动员，这个广告带动国内的销售增长了24％。2000年末又推出谢霆锋、林心如、张震岳三人的“月亮／滑板篇”。2001年春节到来之际，又推出一款乡土味浓厚的“泥娃娃阿福贺新年”的广告，以动画的形式推广2．25升瓶装系列产品，大塑料瓶包装，这是可口可乐继“大风车”、“舞龙’’广告之后的第三部专为中国市场推出的“新年贺岁广告”。紧接着就是跳水明星三届奥运会冠军得主、中国跳水皇后伏明霞与可口可乐(中国)饮料有限公司签约，成为新世纪“雪碧”品牌在中国第一位广告代言人，并拍摄了新一辑的广告片。
可口可乐公司在全球力推“本地化思维、本地化营销”的市场策略，使可口可乐品牌散发多元化的活力，而这种活力的表达就是靠生动的促销活动来完成的。
2．营业推广策略
1997年6月，可口可乐公司推出了主题为“可口可乐红色真好玩”的促销活动。在活动期间，只要购买了“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”的促销包装品，就会发现在易拉罐拉环和塑料瓶标签上印有红色的可口可乐、红太阳、红玫瑰、红苹果等12种不同的图案，若能对中中奖组合的两个图案(红色可口可乐可以代替任何一种图案)，就能赢取背包、手表等五款不同奖品，奖品总值超过1000万元。整个促销活动通过报纸、电视、海报、宣传单、活动热线等媒体传递出去。透过红得发烫的市场宣传，可以看出可口可乐公司匠心独具之处：即通过让消费者反复感知红色的概念，从而让红色的可口可乐更深入人心。红太阳、红玫瑰、红苹果等12种不同的图案都是让人容易产生自然联想的红色事物，红色意味着热烈、刺激、喜悦，意味着活力、积极和气势，让你爱上红色的奖品，让你寻找红色的图案，最终是为了让你爱上红色的可口可乐。．
2000年，可口可乐公司在中国内地推出了一套十二生肖的易拉罐，据说是全球首次中国主题的一套纪念品，销售日期只到2月底，惹得连香港的朋友都从北京成箱地运可乐。胖乎乎的泥阿福也一夜之间登上了国内可口可乐的塑胶机包装，醉翁之意不在酒，“中国娃娃”做形象大使不仅是为了给大伙拜个年，更为推行“本土化”的战略。
3．公关策略
可口可乐公司在中国的公关活动一刻都不停歇，从体育、教育、文娱到环保一刻都不停歇，利用一切可利用的机会提高自己的能见度。但最主要的还是运动，可口可乐公司在中国的运动旋风首先从足球开始。可口可乐杯全国青年锦标赛为中国选拔不少足球尖子，并成为中国青年足球最重要的赛事。“可口可乐——临门一脚”足球培训班自1986年在中国实施，使近一百万的儿童能得到先进的技术训练。
1992年可口可乐中国有限公司赞助6名中国选手，参加在西班牙巴塞罗那奥运会前首次举办的全球奥运火炬接力长跑活动；1994年，中国冬季奥运会金牌得主王秀丽亦由可口可乐赞助，代表中国在瑞典利利哈默市传递奥运圣火；1995年，可口可乐公司三度赞助中国神射手许海峰及12名全国选拔的代表，其中包括3名希望工程优秀受助生，参加在美国亚特兰大奥运会前的火炬接力。
可口可乐公司是改革开放后第一个进人中国的外企公司之一。那时候不允许打广告。1984年英国女王访华，英国电视台BBC拍了一个纪录片给我国中央电视台播放。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐公司要赞助。可口可乐公司当时提出了一个赞助条件：在纪录片播放前加播可口可乐的广告片。这成为新中国电视广告历史上的开篇之笔。
同样，可口可乐公司在中国也十分关注教育事业。例如，可口可乐公司积极赞助许多推动教育、扶贫助学的项目，其中以对“希望工程”的捐助最为显著。可口可乐公司及中国的装瓶厂捐赠200万美元，在数十个贫困山村共建了50所希望小学和100个希望书库，帮助300～600名小学生改善了学习环境，可口可乐公司还捐助500万元人民币共10000个奖学金，让贫困的学生可以完成6年的学业。可口可乐公司在我国还与当地青基会、教委、团委及大学共同挑选一些品学兼优的特困生，帮助他们解决生活费及学费的压力，协助我国培养优秀的人才。这个项目于1997年实行，有超过1000名学生受惠。
4．独到的捆绑式销售
捆绑式销售的源头大概可以追溯到可口可乐与麦当劳、可口可乐与联想、可口可乐与大家宝、可口可乐与方正。捆绑式销售不同于赠品促销，它是两个或者多个品牌处于平等的地位，互相推广，把市场做大，达到“双赢”的目的。可口可乐与联想、可口可乐与方正“数码精英总动员”、“动感互联你我他”的广告在各种媒体上连番轰炸，联想与方正作为促销奖品的承担方也获益匪浅。在此之前可口可乐与北京大家宝薯片共同演绎的“绝妙搭配好滋味”的促销活动可谓风靡了整个夏季。在降价打折抽奖赠送礼品等传统促销方法已经难以刺激消费者的今天，可口可乐是微甜的饮料，大家宝是微咸的休闲食品，这种搭配可以在口感上相互搭配，这就是双方合作的基础，这是可口可乐公司运用产品亲和力市场策略的生动体现。本土化要有较为理想的载体，联想、方正和大家宝是本地品牌，与可口可乐一样都是大众化产品，而且在当地市场有一定的知名度，容易被本地消费者所接受和信赖。（资料来源：杨明刚主编《市场营销100个案与点析》，华东理工大学出版社，2004年）
案情分析
【请思考】：
分析可口可乐在中国的促销策划，结合案例和本章将要学习的知识认识市场营销沟通整合的重要意义。
星巴克的体验营销
案情简介
成立于1971年的星巴克（Starbucks）咖啡公司，是世界领先的特种咖啡零售商、烘焙者和星巴克品牌拥有者。
面对当今社会的快速发展及众多竞争对手，星巴克似乎并没有什么特别的营销战略，只是一如既往地将最美味的咖啡奉献给顾客。星巴克人认为：咖啡的消费在很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。星巴克的定位目标是中高端市场，希望为人们提供一种新的休闲模式和生活选择，用属于星巴克的“体验营销”去获得更多层次的消费者。
顾客体验是星巴克品牌资产的核心诉求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨、听觉的随心所欲、嗅觉的咖啡香味等。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。
这个曾经只是美国西雅图的一个小咖啡屋，今天已经发展成为世界上顶级的特制咖啡零售商、制造商和商业品牌。公司除了在北美、英国、欧洲大陆、中东和太平洋地区设有5800多个销售网点以外，还通过其专门机构销售咖啡和茶叶产品，包括其网上销售商店Star-bukcs.com。2003年，星巴克总公司的营业收入己达30亿美元以上，其中品牌价值超过18亿美元。这一切预示了体验营销的无尽潜力。星巴克的“体验营销”方式是使它拥有独特魅力的一个法宝。深厚的文化底蕴、不懈的品位追求、时时处处体贴入微的服务、舒适优雅的消费环境带领顾客体验着不同的人文、异国风情和流行时尚。在星巴克咖啡馆里，为顾客提供的不仅仅是可口的咖啡，而是致力于顾客体验的建立。世界各地每个城市的星巴克咖啡，陈设不见得一样，建筑形式也各不相同，但都是营造都市闹中取静的幽雅环境，有精选的轻音乐、有轻松闲适的聊天欲望，传达的是一种轻松、温馨的氛围，提供的是雅致的聚会场所、创新的咖啡饮用方式和过程，形成客人和咖啡师之间、客人和客人之间的互动，从而把星巴克咖啡演绎成了一种情感经历，将普通人变为咖啡鉴赏家。总之，是以顾客的体验为核心的咖啡文化，所以有了相当的认同和忠实的客户队伍。
案情分析
请思考：星巴克运用体验营销成功地塑造了咖啡界的著名品牌。请结合本章知识体会一下，体验营销为什么能让星巴克获得成功。
情侣苹果
妇守着两筐大苹果叫卖，因为天寒，问者寥寥。一教授见此情形，上前与老妇商量几句，然后走到附近商店买来节日织花用的红彩带，并与老妇一起将苹果两个一扎，接着高叫到：“情侣苹果哟！两元一对！”经过的情侣们甚觉新鲜，用红彩带扎在一起的一对苹果看起来很有情趣，因而买者甚众。不消一会，全卖光了，老妇感激不尽，赚得颇丰。
怎样才能使猫吃辣椒？
在萧诗著的《毛泽东谋略》一书中，提到在上个世纪50年代的上海，广泛流传着的一则故事：毛泽东会见资本家后，召见刘少奇和周恩来，向他们提出一个有趣的问题：你们怎样才能使猫吃辣椒？刘少奇说：“这还不容易？你让人抓住猫，把辣椒塞进它嘴里，然后用筷子捅下去。”毛泽东很不满意地摆了摆手：“决不能用暴力，每件事应该是自觉自愿的。”周恩来说：“我首先让猫饿3天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果猫非常饿的话，就会囫囵吞枣般地吃下去。”毛泽东显然也不同意，因为在他看来，不能用欺骗手段愚弄人。他的办法是：“可以把辣椒擦在猫的屁股上，当它感到火辣辣的时候，它就会自己去舔掉辣椒并为能这样做而感到高兴不已。”
猜猜哪位名人会来
在美国肯塔基州的一个小镇上，有一家格调高雅的餐厅。店主人察觉到每星期二生意总是格外冷清，门可罗雀。一个星期二的傍晚，店主人闲来无事，随便翻阅了当地的电话簿，他发现当地竟有一个叫约翰·韦恩的人，与美国当时的一位名人同名同姓。这个偶然的发现，使他计上心来。他当即打电话给这位约翰·韦恩，说他的名字是在电话簿中随便抽样选出来的，他可以免费获得该餐厅的双份晚餐，时间是下星期二晚上8点，欢迎偕夫人一起来。约翰·韦恩欣然应邀。第二天，这家餐厅门口贴出了一幅巨型海报，上面写着：“欢迎约翰·韦恩下星期光临本餐厅。”海报引起了当地居民的瞩目与骚动。到了星期二，来客大增，创造了该餐厅有史以来的最高记录，大家都要看看约翰·韦恩这位巨星的风采。到了晚上8点，店里扩音机开始广播：“各位女士、各位先生，约翰·韦恩光临本店，让我们一起欢迎他和他的夫人！”霎时，餐厅内鸦雀无声，众人目光一齐投向大门，谁知那儿竟站着一位典型的肯塔基州老农民，身旁站着一位同他一样不起眼的夫人。人们开始一愣，当明白了这是怎么一回事之后，便迸发出了欢笑声。客人簇拥着约翰·韦恩夫妇上座，并要求与他们合影留念。此后，店主人又继续从电话簿上寻找一些与名人同名的人，请他们星期二来晚餐，并出示海报，普告乡亲。于是“猜猜谁来吃晚餐”、“将是什么人来吃晚餐”的话题，为生意清淡的星期二带来高潮。店主人没花一分钱，歪打正着，应归功于他大胆的创见。
先有鸡还是先有蛋？
有一个餐厅生意好，门庭若市，老板年纪大了，想要退休，就找了3位经理过来。老板问第一位经理：“先有鸡还是先有蛋？”第一位经理想了想，答道：“先有鸡”。老板接着问第二位经理：“先有鸡还是先有蛋？”第二位经理胸有成竹地答道：“先有蛋。”老板又叫来第三位经理，问：“先有鸡还是先有蛋？”第三位经理镇定地说：“客人先点鸡，就先有鸡；客人先点蛋，就先有蛋。”老板笑了，于是擢升第三位经理为总经理。
聪明的报童
某一地区，有两个报童在卖同一份报纸，两个人是竞争对手。第一个报童很勤奋，每天沿街叫卖，嗓子也很响亮，可每天卖出的报纸并不很多，而且还有减少的趋势。第二个报童肯用脑子，除了沿街叫卖，他还每天坚持去一些固定场合，一去了后就给大家分发报纸，过一会再来收钱。地方越跑越熟，报纸卖出去的也就越来越多，当然也有些损耗。而第一个报童能卖出去的也就越来越少了，不得不另谋生路了
出卖“落后”
日本已成为世界上数一数二的现代强国，但在日本一个偏僻的山区里，有一个小山村因山路崎岖，几乎与世隔绝，几十户人家仅靠少量贫瘠的山地过日子，十分落后，生活极为贫苦。全村人虽然也想脱贫致富，却一直苦于无计可施。一天，村里来了一位精明的商人，他立即感到这种落后的本身就是一种可贵的商业资源，便向村里的长者献了一条致富的计策。于是，长者马上召集全村人，对村民们说：“如今，都是什么年代了，咱村的人还过着和原始人差不多的生活，我们深感内疚和痛心！不过，大都市里的人过着现代化生活的时间长了，一定会感觉乏味。咱不妨走回头路，干脆过原始人的生活，利用咱的‘落后’出卖这‘落后’，定会招来许多城里人。咱们呢，也可借此机会来做生意赚钱。”这一计谋博得全村人的喝彩。从此，全村人便开始模仿原始人的生活方式，在树上搭房，披兽皮，穿树叶纺织的衣服。不久，那位商人便向日本新闻界透露了他发现这个“原始人”小部落的秘密，立即引起了社会各界的轰动。从此，成千上万的人都慕名而至，参观者络绎不绝，众多的游客为部落带来了可观的财富。有经营头脑的人来了，他们来这里修公路，造宾馆，开商店，将这里开辟为旅游点。小山村的人趁机做各种生意，终于富裕起来了。过了若干年，这里的居民白天上树已成为一种职业，晚上回到地面，脱掉兽皮做的衣服，穿上现代时髦的服装，住进建筑在景点外围的豪华住宅里，过上了现代生活。
创意的黄豆
记得一位营销大师说过：营销的关键是创意，有创意的石头比没有创意的珍珠还好卖。虽有夸大之词，但创意的确令营销变得更加丰富多彩。近日在网上看到一题，颇有新意，“假如你有100斤黄豆要卖出去，但市场上黄豆正滞销，请问你有什么办法可以把黄豆卖出去？”于是各网友纷纷支招，各种营销创意办法多至30种，现试举几个典型的例子：边走边看法。了解市场豆子销售情况，如果滞销，就把豆子剥成豆瓣，卖豆瓣；如果豆瓣卖不动，就把豆瓣腌了，卖豆豉；如果豆豉还卖不动，那就加水发酵，改卖酱油。将错就错法。可以把豆子制作成豆腐，卖豆腐；如果豆腐不小心做硬了，就卖豆腐干；如果豆腐不小心做稀了，就改卖豆腐花；如果实在太稀了，那就改卖豆浆；如果豆腐卖不动，就放几天，改卖臭豆腐；如果还卖不动，就让它彻底长毛发霉后，改卖腐乳。还有一种方法更令人拍案叫绝，可谓真正的营销策划。首先让豆子发芽，改卖豆芽；如果豆芽还滞销，就让它长大点，改卖豆苗；如果豆苗还卖不动，就让它再长大点，当盆景卖，命名为“豆蔻年华”，到城市的各大中小学校门口摆摊，并到白领公寓区开产品发布会，记住这次卖的是文化而非食品；如果还卖不动，建议拿到适当的闹市区进行一次行为艺术创作，主题就是“豆蔻年华的枯萎”，并以旁观者身份给各个报社打电话报料，如成功，可迅速成为行为艺术家，并以此完成另一种意义上的资本回收，同时还可拿到报社的报料费；如果行为艺术没人看，报料费也拿不到，那就赶紧找块地，把豆苗移栽入土，灌溉施肥，锄草培育，几个月后收成，再去市场卖豆子。
饭店园中的蔬菜
美国得克萨斯州的“东方咖啡”饭店是由多尔西·马格和伊莲娜·马丁这两位女士联合开办的。开业许久，由于没有什么特色，顾客不多，饭店惨淡经营，难以为继。后来，她们觉得，店后的大花园可以开发成菜园，以自产的新鲜蔬菜来吸引顾客，局面也许会有所改观。于是，她们聘请来贝蒂·佩雷兹女士，将花园改造为菜园。有13年菜园工作经验的贝蒂干得很出色。没多久，饭店花园就变成了一座菜、果、花三合一的综合园。各种蔬菜、果树、花草相互间种，布置得很美观，既可食用，又可观赏。菜园的四角种了果树，园中有土豆、南瓜、菠菜、洋葱、韭菜，还有百里香、万寿菊等花和草药。顾客到这儿，不仅可以吃到刚从饭店菜园里采摘来的新鲜蔬菜、水果，而且可以到菜园里去散步，观赏菜盘中的食物是怎样生长的，还可采摘园中的果蔬来品尝。“在别的饭店吃南瓜，却不知南瓜是什么样子，吃茄子，不知道茄子有多大。到我们饭店可以边吃边看，十分有趣。”多尔西和伊莲娜向客人们介绍说。《得克萨斯》月刊很快介绍了这家颇具特色的饭店：“夏夜，远处萤火虫在跳舞，人们在花园里边乘凉边品尝着佳肴，每一口都有不同的风味，每一盘都是园中的鲜物。”由于主要靠自己园中的蔬菜供应顾客，“东方咖啡”饭店可以不受市场上菜价变动的影响，始终让顾客感受到这里蔬菜的价廉物美，因此，生意越做越好，饭店的利润也越来越可观。
改变形象的洋娃娃
美国有家洋娃娃公司，制造了一种美丽迷人的洋娃娃，在美国市场上十分畅销。然而，这些娃娃被运到了德国以后，却门庭冷落，无人问津。美国人对此迷惑不解。通过调查，他们终于发现，原来这种娃娃的神态和模样在德国是坏女孩的形象，使德国的女性很反感，因此难以打开销路。得知这一消息后，公司决策层立即作出决定，按照德国女性的审美情趣改变洋娃娃的形象。改变形象后的娃娃被推向市场后，立即受到了德国消费者的欢迎。不同的国家、不同的民族有着不同的审美观，更有这不同的生活背景、消费习惯等，企业的生产和经营必须要适应目标市场的营销环境。
借尸还魂的派克公司
1949年以前，中国钢笔市场也曾被“派克笔”所占领，由于派克公司生产钢笔当时最负盛誉，又有新“自来水笔”推出，所以，该公司发展到四五十年代正是高峰期。匈牙利人拜罗兄弟发明了圆珠笔，打破了派克公司一统市场的局面。由于圆珠笔实用、方便、价廉，一问世就受到广大消费者的欢迎。派克公司大受打击，身价一落千丈，濒临破产。该公司欧洲高级主管马科利认为，派克公司在市场争夺中犯了致命错误，不以己之长，攻人之短；反而以己之短，攻人所长。他筹集了足够的资金，买下派克公司，接着立即着手重新塑造派克钢笔形象，突出其高雅、精美和耐用的特点，使它从一般的大众化的实用品成为一种显示高贵社会地位的象征。马科利采取了两项战术措施，首先是削减了派克钢笔的产量，同时将原来的销售价提高30%。其次增加了广告预算，加强宣传以提高派克钢笔作为社会地位象征物品的知名度。马科利煞费苦心，再三努力，使派克钢笔获得了英国女王伊丽莎白二世御用笔的资格，可见其产品及商标已具有了高贵的“烙印”。方向对头，措施得力，马科利实现了自己的战略目标，1989年，派克笔又一次提高了销售价格。
两家小店
有两家卖粥的小店。左边这个和右边那个每天的顾客相差不多，都是川流不息，人进人出的。然而晚上结算的时候，左边这个总是比右边那个多出了百十元来。天天如此。于是，我走进了右边那个粥店。服务小姐微笑着把我迎进去，给我盛好一碗粥。问我：“加不加鸡蛋？”我说加。于是她给我加了一个鸡蛋。每进来一个顾客，服务员都要问一句：“加不加鸡蛋？”也有说加的，也有说不加的，大概各占一半。我又走进左边那个小店。服务小姐同样微笑着把我迎进去，给我盛好一碗粥。问我：“加一个鸡蛋，还是加两个鸡蛋？”我笑了，说：“加一个。”再进来一个顾客，服务员又问一句：“加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋？”爱吃鸡蛋的就要求加两个，不爱吃的就要求加一个。也有要求不加的，但是很少。一天下来，左边这个小店就要比右边那个多卖出很多个鸡蛋。
两辆中巴
家门口有一条汽车线路，是从小巷口开往火车站的。不知道是因为线路短，还是沿途人少的缘故，客运公司仅安排两辆中巴来回对开。开101的是一对夫妇，开102的也是一对夫妇。坐车的大多是一些船民，由于他们长期在水上生活，因此，一进城往往是一家老小。101号的女主人很少让孩子买票，即使是一对夫妇带几个孩子，她也是熟视无睹似的，只要求船民买两张成人票。有的船民过意不去，执意要给大点的孩子买票，她就笑着对船民的孩子说：“下次给带给个小河蚌来，好吗？这次让你免费坐车。”102号的女主人恰恰相反，只要有带孩子的，大一点的要全票，小一点的也得买半票。她总是说，这车是承包的，每月要向客运公司交多少多少钱，哪个月不交足，马上就干不下去了。船民们也理解，几个人掏几张票的钱，因此，每次也都相安无事。不过，三个月后，门口的102号不见了。听说停开了。它应验了102号女主人的话：马上就干不下去了，因为搭她车的人很少。
流水声音卖高价
费涅克是一名美国商人。在一次休假旅游中，小瀑布的水声激发了他的灵感。他带上立体声录音机，专门到一些人烟稀少的地方逛游。他录下了小溪、小瀑布、小河流水、鸟鸣等声音，然后回到城里复制出录音带高价出售。想不到他的生意十分兴隆，尤其买“水声”的顾客川流不息。费涅克了解许多城市居民饱受各种噪音干扰之苦，却又无法摆脱。这种奇妙的商品，能把人带入大自然的美妙境界，使那些久居闹市的人暂时忘却尘世的烦恼，还可以使许多失眠者在水声的陪伴下安然进入梦乡。
流水声音卖高价
费涅克是一名美国商人。在一次休假旅游中，小瀑布的水声激发了他的灵感。他带上立体声录音机，专门到一些人烟稀少的地方逛游。他录下了小溪、小瀑布、小河流水、鸟鸣等声音，然后回到城里复制出录音带高价出售。想不到他的生意十分兴隆，尤其买“水声”的顾客川流不息。费涅克了解许多城市居民饱受各种噪音干扰之苦，却又无法摆脱。这种奇妙的商品，能把人带入大自然的美妙境界，使那些久居闹市的人暂时忘却尘世的烦恼，还可以使许多失眠者在水声的陪伴下安然进入梦乡。
男球星穿上女丝袜
20世纪70年代，生产“美的思”妇女透明丝袜的一家美国公司，推出了一条轰动性的广告。画面是一双线条优美、穿着长筒女丝袜的腿。这时，响起了一个动人的、女性的画外音：“我们将向所有的美国妇女证明，‘美的思’牌长筒丝袜可使任何形状的腿变得非常美丽。”镜头慢慢地往上移，观众想象着模特一定是一个美丽动人的少女或是哪位光彩照人的女明星。最后观众才知道，这个穿着妇女长筒丝袜的竟然是个男性———著名的棒球明星乔·拉密士！他笑眯眯地向观众致意，对张开嘴巴惊讶不已的观众说：“我并不穿长筒女丝袜，但我想，‘美的思’牌女长筒丝袜能使我的腿变得如此美妙，相信它一定能使你的腿变得更加美丽。”这个广告一播出，“美的思”女丝袜一夜间家喻户晓，随后销量陡然上升。
女人戴男帽
这几年，法国男子追求美式潇洒，不时兴戴帽子。市场上男帽滞销，帽商一筹莫展。最后，帽商请出著名的服装设计大师做电视广告。他只说了一句话：“女人戴男帽，俏上加俏。”有的女郎一试戴，果然别有一番风韵。立时一股男帽风席卷法国妇女群，刮得她们晕乎乎的，一个劲地猛掏钞票购买。法国帽店因而门庭若市，不论是牛仔帽、鸭舌帽还是老式毡帽，多年的积存全部一扫而空。各时装店不得不临时增设帽子专柜，以接待潮涌而来的顾客，巴黎百华公司则干脆把男帽并入女帽部。帽商们大发其财，抹掉一身冷汗后，喜不自禁。
神奇旧钞营销故事
1970年，郑周永投资创办蔚山造船厂，要造100万吨级的油轮。不多久，他就筹集了足够的贷款，只等客户来订货了。但订货单可没有那么容易得到。当时，没有一个外商相信韩国的企业有造大船的能力。怎么办？郑周永为此苦思冥想，终于，他想出了一招。他从一堆发黄的旧钞票中，挑出一张500元的纸币，纸币上印有15世纪朝鲜民族英雄李舜臣发明的龟甲船，其形状极易使人想起现代的油轮。而实际上，龟甲船只是古代的一种运兵船，李舜臣就是用这种船大败日本人，粉碎了丰臣秀吉的侵略。郑周永随身揣着这张旧钞，四处游说，宣称朝鲜在400多年前就已具备了造船的能力，完全能胜任建造现代化大油轮。经他这么一游说，外商果然很快就签出了两张各为26万吨级油轮的订单。
驼鹿与防毒面具
有一个推销员，他以能够卖出任何东西而出名，他已经卖给过牙医一把牙刷，卖个面包师一个面包,卖给瞎子一台电视。但他的朋友对他说：“只有卖给驼鹿一个防毒面具，你才算是一个真正优秀的推销员。”于是，这位推销员不远千里来到北方，那里是一片只有驼鹿居住的森林，“您好！”他对驼鹿说，“您一定需要一个防毒面具。”“这里的空气这样清新，我要它干什么！”骆驼说。“现在每个人都有应有一个防毒面具。”“真遗憾，可我并不需要。”“您稍后，”推销员说，“您已经需要一个防毒面具了。”说着他便开始在驼鹿居住的森林地中央建造了一个工厂。“你真的发疯了！”他的朋友说到。“不然。我只是想卖给驼鹿一个防毒面具。”当工厂建成后，许多有毒废气从大烟囱中滚滚而出，不久，驼鹿来就来到推销员处对他说：“现在我需要一个防毒面具了。”“这正是我想要的。”推销员说着便卖给了驼鹿一个。“真是个好东西啊!”推销员兴奋地说。驼鹿说:“别的驼鹿也同样需要防毒面具，你还有吗?”“你真走运，我还有成千上万个。”“可是你的工厂里面生产什么呢?”驼鹿好奇的问。“防毒面具。”推销员兴奋而又简洁的回答。
先送花生再卖冰水
第一次世界大战时期，美国有一位叫哈利的大富翁，他是一个做生意的奇才。15岁时，他在一个马戏团当童工，主要工作是叫卖柠檬冰水。为此，哈利动起了小脑筋。令人不解的是，在马戏开始前，他却站在门口大声喊：“来，来，顶好吃的花生米，看马戏的人每人赠送一大包，不要钱。”听到叫喊声，观众被吸引了过去。高兴地拿走不要钱的花生米，进入戏场看马戏。可哈利在炒这些花生米时，特地多加了一些盐，不但吃起来味道更好，而且越吃口越干。就在这时，哈利又出现了。他提着爽口的柠檬冰水挨座叫卖，几乎所有拿过免费花生的观众都要买他的柠檬冰水。
“椰菜娃娃”开创了一个新时代
1980年代，一种需要办理领养手续的玩具娃娃风靡全美。心理学家认为，这种玩具有助于培养儿童的爱心和责任感；玩具专家认为，这种玩具代表着欧美玩具业的发展趋势；营销学者认为，这种玩具促销的成功证明，“创造市场”的时代已经来临。椰菜娃娃是美国克莱克公司制造并推出的一种以领养方式出售的布娃娃，它不像其他布娃娃那样被摆在货架上，而是放在小小的婴儿床上，随身还有出生证明，上面写着姓名、性别、出生年月、地点。有心“领养”的小朋友们先要办好手续，才能将自己的“孩子”抱回家中。1983年，它刚投放市场，就赢得了广大消费者的青睐，在不到6个月的时间里，这种娃娃一下子销售了300万个，它已成为美国家喻户晓的人物，成为连环画、漫画的主角，甚至成为“爱”和“成功”的代名词。椰菜娃娃的促销活动之所以取得如此大的成功，一方面因为克莱克公司的公共关系人员通过深入的调查研究，了解公众心理，掌握了市场动态，从而以“李代桃僵”的形式，使宣传工作深入人心，一举中的；同时也因为该公司善于利用新闻媒介扩大影响，在整个促销活动中，克莱克公司向各大电讯网发送的文字和图片报道50余篇，通过电视网播放的有关椰菜娃娃的电视节目50多个，从而达到了促销的目的。
1英镑打败10万英镑在英国，有位孤独的老人，无儿无女，又体弱多病，他决定搬到养老院去。老人宣布出售他漂亮的住宅。购买者闻讯蜂拥而至。住宅底价8万英镑，但人们很快就将它炒到10万英镑了。价格还在不断攀升。这时，一个衣着朴素的青年来到老人眼前，弯下腰，低声说：“先生，我也好想买这栋住宅，可我只有1英镑。”青年并不沮丧，继续诚恳地说：“如果您把住房卖给我，我保证会让您依旧生活在这里，和我一起喝茶、读报、散步，让您天天都快快乐乐的———相信我，我会用整颗心来关爱您！”老人颔首微笑，挥手示意人们安静下来，“朋友们，这栋住宅的新主人已经产生了。”老人拍着青年的肩膀，“就是这个小伙子！”
一张餐桌的西餐厅
在北京，有这样一个西餐厅，它只有30平米，一张餐桌，从2001年开业以来，菜单和价格也没有变过，而它的生意红红火火，每个月有1万多块钱的利润。为什么这样的小本经营会如此成功呢？因为这家店的主人抓住了市场机会。创业者发现，现在许多人吃饭不仅仅是为了享用美食，而更多的是为了追求一种氛围，体验一种浪漫的味道，而市场上满足这种情感需要的餐馆太少了。因此，二人餐厅从一问世，就突出了其浪漫情调的定位，因而赢得了顾客的青睐。
逐步降价销商品
法林是美国的著名商人。他在波士顿市中心的繁华区开了一家商店，并在电视上做广告，声称该店有一套与众不同的经营方法：商品标出价格的头12天按全价出售，从第13天起到第18天，降价25%；第19天至24天，降价50%；第25至30天，降价75%；第31到36天，如果仍然没人要，商品就送给慈善机构。这一商店一开办立即成了人们议论的话题，几乎任何一个人都想去这个商店看一看，大部分人预言：“这个笨蛋将倾家荡产。”因为，如果顾客等到商品价格降到最低时才买，商店岂不吃大亏？然而，事实上法林商店的商品十分畅销。
直板手机也时尚
有这样一个故事：2003年初，整个手机企业正处于一片欢乐之中，中国手机企业赢得了手机业的大半个江山，形势一片大好，也正是在这种情况之下，当时身处逆境的索爱推出了T618手机，T618是直板而不是翻盖的，不符合当时的潮流，故不少手机营销人士断言，T618最迟三个月就会全面撤市，但我们今天回头再看，当众多的中国手机企业因模仿而陷入困境之时，索爱却凭T618东山再起，至今畅销不衰。为什么不符合当时翻盖潮流的T618能够如此受消费者青睐，因为索爱公司真正地研究了手机消费者。中国手机企业的普遍看法是，翻盖＝时尚＝消费者需求，所以手机大都做成翻盖的，但索爱公司研究的结果是翻盖≠时尚≠消费者需求，这三者之间无必然联系，消费者需求的是融合各种时尚元素、科技功能、与众不同的手机，而不仅仅是翻盖手机，索爱正是在对消费者深入研究的基础上推出了T618，取得了巨大的成功。
朱时恒卖菜在贵阳市区城基路菜场卖了一年的菜，菜贩朱时恒有了一帮忠实的顾客群。原因是，他卖菜可以论斤，可以论个，可以削皮，可以剥壳，他卖的萝卜可以只买皮或是只买心，他卖的青菜可以只买叶或是只买帮。朱时恒是来自贵阳市郊乌当区的农民，刚到城里卖菜的时候，并不懂得这样细分。有一次他在卖青菜的时候，一位做泡菜的大妈希望只买菜帮，碰巧另一位女士又只要叶，结果两人做了分割。这件事给了朱时恒很大启发，他决定冒冒风险，对小菜来个全面细分，完全按顾客的要求出售，没想到还真成功了。不仅顾客满意，自己也因反传统“分开卖”而赚到了钱。培养了一批自己的忠诚顾客。这些忠诚的顾客成了聪明菜贩的衣食父母，生意虽小，却也做得有板有眼。菜贩们也得到了应有的报偿。卖菜的朱时恒无意中运用了市场细分的原理为他赢得了顾客。
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